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张志勇

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日志

 
 

通用十年变法悲剧的反思  

2009-08-13 12:59:52|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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世界上曾经最大的汽车公司,通用汽车在度过了百年诞辰之后,终于成为历史,人们也许记得德鲁克的《公司的概念》,也能够对斯隆的《我在通用汽车的岁月》耳熟能详。

然而,美国的资深记者威廉.荷斯坦却在通用汽车步入最后的破产保护殿堂之前,赶写了一部催人奋进的通用汽车的变法史。相信威廉.荷斯坦在筹划这部书的当初,应该是满怀着通用汽车未来美好前景的期望,及至成书之际,通用却已经离破产只有一步之遥!

当世界上所有的人都在反思通用汽车种种失败的恶因的时候,威廉.荷斯坦却在这部《谁搞垮了通用(WHY GM MATTERS)》中以另外一个完全相反的角度,描述了通用汽车在瓦格纳治下,如何励精图治、殚心竭虑,结果却功败垂成!

如果不是百年一遇的金融危机,也许通用汽车会躲过一劫也未可知。

世界上的最大的悲剧并不是无为而悲,而是有为且悲。瓦格纳的黯然离职应该就是属于后一种吧!

文化的冲突

今天,新通用汽车已经成立,过去的八大金刚只剩下了四大护法,别克、雪佛兰、凯迪拉克、GMC能否承担起重振通用汽车帝国的梦想,还需要时间来验证!最重要的是,新通用的公司文化能否实现重大的突破。

任何一家企业都有自己的文化,这种文化来源于过去发展历史的惯性,却决定了公司未来的发展轨迹,乃至成败。

从1908年杜兰特建立通用汽车的那天起,通用走过了若干重要的发展阶段。

第一个阶段是杜兰特时期。杜兰特时期的重要贡献在于通过资本纵横之术,建立了现代通用汽车的雏形与基础。

第二个阶段是斯隆时期。斯隆的贡献远远超出了通用公司以及汽车行业的范畴。这个时期的通用不仅仅成为世界第一的汽车厂商,而且斯隆提出的分散经营,协调控制以及职业经理人的概念,开创了全新的公司管理模式。

第三个阶段是继承阶段。在斯隆时期之后,一直到瓦格纳上台,一共经历了九任CEO朝代更替,通用公司基本是在继承斯隆成果的基础上不断发展。这个时期跨度比较长,经历了二战,也经历了历次石油危机的冲击,同时面临着日本汽车企业的挑战。不过,通用汽车有惊无险,基本保持住了世界汽车行业中的霸主地位。

第四个阶段就是瓦格纳时期。瓦格纳主政时期,基本是处于了一个全新的世纪。但是21世纪对于通用来说并不是兆头,就在2008年,通用汽车世界第一的位置拱手让给了日本的丰田,而且在盈利两三年之后,从2005年开始就一直亏损,乃至到2009年申请破产保护,新通用诞生。

通过威廉.荷斯坦的这部书,我们可以看到瓦格纳为通用汽车摆脱困境做出了极大的努力。

最引人瞩目的应该是两件事:学习丰田精益生产方式创造出自己的GMS;与工会谈判达成相关退休金等方面的妥协。

和世界上其它汽车公司一样,学习丰田的精益生产方式成为瓦格纳时期通用的必修课。而在1990年代,保时捷就在文德林.魏德金的带领下,通过学习丰田方式提升了生产效率,并让保时捷摆脱困境成为最有盈利能力的公司之一。

何况瓦格纳还在学习丰田的基础上创建了自己的一套体系GMS,通用应该在效率方面不输于丰田才对。

从这部书中,我们看不到通用学习丰田方式的阻力,好像一切顺利。不过,虽然是一种生产方式,但是背后隐藏的却是一种长期形成的传统和企业文化的认同。

即使如丰田在当初在推行精益生产方式的时候,也遭遇到了丰田工人强大的阻力,保时捷在学习丰田方式的时候,甚至发生德国工人与日本教官之间大打出手的恶性事件,通用作为世界老大,再加上强势的美国工人联合会,学习丰田的生产方式应该是困难重重才对。

因此,与其说通用的GMS是在丰田生产方式上的一种进步,不如说它是一种丰田方式与通用文化的妥协。恰恰是这种妥协,造成了通用即使与丰田建立合资公司,也不能达到丰田似的的效率。

更重要的是,包括通用,许多人都把丰田生产方式仅仅看作一种生产阶段的物理形式的管理方式。这种观点如果说在丰田人当初采用这种TPS的时候,确实如此。但是随着时间的延续,丰田生产方式已经远远超出了它本来的范畴,并成为丰田一种经营思想和哲学,一种公司文化。这种文化的核心是不断改善。

世界上能力最强的人不是天赋最强的人,而是不断改善的人。公司亦是如此。

通用发迹早,成名早,居于世界霸主地位久矣,大企业的唯我独尊的文化会从根本上阻止通用去学习别的文化,同时亦产生自我改善的惰性。

威廉.荷斯坦在书中引述过瓦格纳的一段话就可以说明通用人在两种文化冲突中的矛盾心理。

这段是这样说的:“鲁兹还在克莱斯勒的时候,就常常听瓦格纳苦恼地讲,那些更小更快的汽车制造商总是能战胜那些又大又慢的汽车制造商。”

瓦格纳苦恼的来源是一种文化惯性上的不理解。

工会的妥协

在通用汽车遭遇破产危机的原因中,工会的因素总是能够排在最重要的位置之一。高报酬、高福利被认为是拖垮通用汽车的罪证。

确实,中国的经济体制改革也曾经经历了一段非常时期,许多企业过重的社会负担造成了企业不能轻装前进。虽然中国没有美国式的强大汽车工会,但是这种卸掉包袱的改革也是经历了若干阵痛。

而美国式工会强大到几乎难以想像。书中引用鲁兹的话说:“如果我们触及医疗保健制度,公司就可以准备永久性关闭了,工会在此的势力完全可以做到这一点。”

不过,瓦格纳做到了。

2005年10月,瓦格纳与工会领导人就减少通用的医疗保健支出达成了一项协议,通用将对工会成员每年略微减少10亿美元的福利。2007年,通用与工会又达成协议,在通用10多年时间内转移550亿美元的医疗保健成本到雇员互助会后,医疗保健费用的支付就转移到美国汽车工人联合会那里,最终,通用将完全摆脱医疗保健业务。同时,通用在工会的同意下,可以雇佣每小时15美元的工人以代替早期签下的每小时28美元的工人、正常离职的工人以及某些项目的特签人员。

所有这些改变,都是革命性的,史无前例的。

关于工会高福利的作用,举一个数据就能够大致明白其数额的重要性。通用一般每年都会在医疗保健支出上支付70多亿美元,70多亿美元几乎相当于通用全球的工程技术预算。

无疑,工会的因素是造成目前通用申请破产保护的重要原因之一,但是如果把通用困境完全归罪于工会,则未免忽视了瓦格纳对此作出的巨大贡献。

其实,如果按照这样的势头走下去,如果不是金融危机,瓦格纳也许可以来一次和平演变。

美国模式

威廉.荷斯坦在书中的最后部分也引用了部分对通用持激烈反对观点人士的话。其中,美国《财富》杂志的一名专栏作家佛林特的话尤其犀利。其中,他的关于企业管理体制的话相当中肯。

佛林特说:杰克.史密斯(前美国通用总裁)建立的体制就是那种只有财务部走出来的人才会得到晋升的体制。而那些懂得产品、了解汽车的人却被完全排挤出公司的高层。

佛林特的话恰恰一语中的。

在美国汽车发展史中,与欧洲一样,其公司的开创者不是产品技术的精英,就是市场销售的天才。但是到了二战以后,美国汽车公司开始倾向于财务精英主政。最著名的蓝血十杰以财务管理闻名于世,其中一度出现了若干个福特汽车的总裁。通用汽车也不例外,战后的发展历史中,出身财务背景的总裁不在少数,前任被迫辞职的瓦格纳就是CFO出身。

财务管理盛行的体制,对二战以后美国汽车企业快速摆脱战时经济体制,摆脱混乱局面起到了很好的促进作用。

但是,这种体制在公司步上正轨以后,马上就会暴露出僵化的经营思路。

财务管理讲究的是,一项产品能否推出要看数字,要看利润,但是这种数字的推演并不是来源于市场一线的数据,而是数据帝国的财务推演。

这种管理机制造成的问题就是,当公司存在的是管理问题的时候,还能够有正面的推进作用,但是一旦市场进入繁荣时期,马上就会出现效率低下、产品更新换代只顾眼前利益,产品不符合市场要求。

因此,美国市场虽然屡次遭遇能源危机,但是对于小排量车型的研发和推进始终没有取得重大突破,一味地沉迷于大排量高利润车型的在美国市场占据主导地位。

但是,美国人暂时获得了商业利益,却不能弥补美国市场长期的损失。

斯隆创造了集中协调下的分散经营的管理模式,并创造了通用汽车的繁荣。不过如果有人把目前通用汽车的困境归于斯隆模式的僵化,却失之偏颇。当前的通用的管理恰恰是对斯隆模式的一种反动。

二三十年代的大危机成就了通用汽车,是因为有斯隆。今天的大危机上老通用倒下,但是新通用能否站起来,还是需要斯隆似的人物。

一个企业文化、企业模式的改变,依靠现有团队是不能做到的,必须从管理团队上进行坚决的改变,这是一切的基础。(张志勇)

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