随着中国汽车市场的发展，虽然人民币的不断升值，虽然关税大幅度下调，中国消费者期盼的进口车价格大幅下降不仅没有等到，而且超乎寻常的暴利水平令人惊诧。

以英菲尼迪为例，一辆英菲尼迪的国际市场的批发价格为人民币241362元至人民币250843元，零售价格最高则达272895人民币元。

但是，一辆进口到中国的英菲尼迪的价格却要比这个价格高上许多，具体的情况是，英菲尼迪的到岸价格为35440美元，如果比照1：6.9的美元兑人民币的汇率水平，其完税价格大约为人民币426846元，批发价则高达624000人民币元，卖给消费者的零售价则高达678000人民币元。（数据来自于中国汽车流通协会副秘书长罗磊在亚市汽车信息发布会上的发言）

因此，英菲尼迪的零售价实际上已经涨到了吓人的地步，等于其到岸价格的将近两倍，而比国际市场的零售价还要高出更多。

汽车虽然属于政府控制准入的行业，但是汽车已经像普通消费品一样进入了千家万户，汽车价格也已经成为市场化的价格。

因此，英菲尼迪卖什么价格，消费者以什么价格购买，是周瑜打黄盖，一个愿打，一个愿挨。

不过，在中国的《价格法》中，第十四条规定“生产成本或进货成本没有发生明显变化，以牟取暴利为目的，大幅度提高价格的”的行为，应该予以行政处罚。

但是，关键是英菲尼迪的这种价格机制是否属于上述的行为，而最重要的一点就是，英菲尼迪是否属于牟取暴利？

其实，在进口车中，英菲尼迪只是一个个案而已，几乎所有的厂商都在维持比成本高的多的价格。

就像当初奇瑞人讲的，如果不是奇瑞，国内汽车市场的价格水平不知道什么时候才能降下来呢？正是有了奇瑞，有了吉利这些本土企业，他们不屈不挠，非常艰苦去拼得汽车市场的一席之地，他们比合资企业低得多的价格，让外资品牌不断把价格一降再降。

企业都是逐利的，虽然大部分企业都知道自己的企业公民的社会责任，但是其本性是唯利是图的。

唯有竞争，才能让市场价格趋于合理。而外资进口品牌产品，恰恰在于其处于垄断地位的优势，造成价格该降不降，居高不下。

或许，要让进口车低下高昂的价格，唯有再次指望中国的本土企业了。虽然这些企业冲击中高端车型，特别是高端车型有相当难度，但是如果畏惧而连做都不敢作，谈何竞争呢？

中国政府或许对价格无能为力，但是发挥政策优势，鼓励自主品牌，制造市场竞争激烈程度，曲线降低进口车的价格，将是立足长远之计。

6月25日，隔壁邻居雅力士高声唱着亏本卖车的声音刚刚消散，广州本田就在北京的香格里拉公布了新飞度的价格。不过，新飞度没有雅力士的忸怩作秀，8.68-12.98万元的价格仍然博得了现场的一片掌声。

最低配8.68万元的价格，虽然比雅力士号称不赚钱的最低配的价格8.35（实际价格9.19万元扣除购置税）要高出3000元，但是比9.19万元的价格则要低上5000元。

那么，两款车型的价格谁更有说服力呢？

仅仅从产品本身的性能特点分析，就可以略见一斑。

先不说新飞度“子弹头”式的的车身设计，超大的前挡风玻璃窗。

从空间来看，雅力士除了身高有点优势以外，其他数据并不站在雅力士的一边，新飞度的身长要比雅力士多出150mm，几乎接近中级车的水平。而比较奇怪的是，车宽一样的两款车型，新飞度的前后轮距却都比雅力士高出许多。

而由于车身长度处于劣势，新飞度的轴距比雅力士要多出40mm就不足为怪了。

这些数据表明，新飞度的空间比雅力士要大许多，而实际坐在车子里面的感觉也是这样，一米八的大个坐上三四个，前后排的空间都没有任何的拥堵感。

而最为消费者现在看重的油耗水平，新飞度和雅力士则仍然处于两个阶层，最低配的新飞度，其百公里等速油耗为4.9，而同级别的雅力士却高达5.3。

在目前油价水平持续走高的情况下，这无疑是影响消费者选择的关键因素。

随着中国汽车市场消费理念的日趋理性，售后服务成为各个车型决胜的关键。

最近雅力士与新飞度先后上市，都推出了新的营销模式。但是两种新的模式却带来了截然不同的效果。

在雅力士看来很讨巧的体验价模式，实际上遭到了媒体的许多批评，而不赚钱卖车的说法，则不断受到质疑。因此，雅力士主观上的好意没有得到市场的认可。

但是这次新飞度上市，广州本田再次把中高级车雅阁的服务移植到新飞度，整车三年或者十万公里的保修承诺，让越来越注重售后服务的汽车市场再次聚焦到了新飞度上。

而广州本田同时提出并将实施的年度电影《FIT Lover》计划，也许将开创中国汽车界一个营销新纪录，而从飞度爱好者中选送一对群众演员与明星同台竞技，更是独具匠心的创意。

2007年，中国的小型车市场走过了一年的黯淡之路，2008年，随着雅力士更多小型车的上市，让本来占据冠军宝座的飞度感到的了一定的压力。但是，从目前双方的排兵布阵，新飞度似乎更胜一筹。

铁矿石价格飙升79．88％－96．5％！宝钢集团被迫接受澳大利亚矿业巨头力拓公司的高价，必然再次搅动以钢铁为重要原材料的汽车行业，而中国本土企业所受影响将首当其冲。

在所有的汽车企业中，本土企业历来以较低的价格优势占领着中国车市的中低端以下市场。此类市场的特点是，消费人群收入低，对于价格的敏感度较高，汽车产品的利润率一直处于低位水平。

特别是，以往并不被外资品牌看好的中低端市场，目已经涌现越来越多的外资品牌车型，市场竞争的激烈程度，使得品牌溢价能力较弱的本土企业为了维持市场份额，被迫维持相对较低的价格水平。

较低的价格，对于成本的要求极为苛刻，成本的些许风吹草动，都将使得企业的利润空间大受影响。

从年初以来，铁矿石价格飙升已经成为事实，今天宝钢被迫接受进口价格更高的铁矿石，将使得钢铁企业以及以钢铁为原材料的行业再次陷入市场紧张状态。

为了应付铁矿石等原材料价格的上升，今年以来，汽车行业关于汽车价格的涨降一直在各个企业之间左右摇摆，由于受到钢材等原材料价格的影响，一些本土企业曾经酝酿涨价，而最终不了了之。而一些汽车在某些车型价格提高的情况下，市场销售受到很大影响，也是让企业陷入尴尬境地。

对于汽车企业来讲，铁矿石涨价让它们面临着两难的抉择：提升市场销售价格，以消化生产费用的上涨压力，其结果是，在与外资品牌的竞争中让价格优势减小甚至丧失，企业因为市场份额受损反而更加陷入困境；或者是面对激烈的市场竞争，继续保持现价销售，或者继续通过优惠、降价措施提升市场表现，企业单独承受生产费用上涨的压力，有可能导致部分车企亏损、甚至在资金链条日趋紧张的情况下，出现倒闭停产或者并购。

铁矿石价格上涨，无疑考验的是企业的资金实力，以及企业的生产管理成本控制压缩能力，在这方面，还处于粗放型的本土车企，可能处于一定的弱势地位。

就目前来讲，合资企业以及外企，他们的资金实力相对优厚，其利润空间由于成本控制以及品牌溢价的优势，较本土企业更加宽裕。因此，他们应对成本上升的压力，与本土企业比较，会相对小一些。

可以说，铁矿石价格再次大幅上调，让合资企业、外资品牌与本土企业提前全面“接火”，残酷的市场竞争中，考虑的不再仅仅是利润空间大小问题，而是其成本控制能力。

置之死地而后生，对本土企业来讲，此次铁矿石涨价也许是一个绝好的契机，有些企业倘能成功提升自身素质，成就百年老店的基业就会从现在开始。

在菲亚特中国的网站上，首先映入眼帘的不是菲亚特在中国的派力奥、西耶那，而是2008“菲亚特杯”尤文图斯亚太巡回赛大大的招贴广告以及特雷泽盖身披菲亚特球衣的笑脸。

可以想见，如果不是对菲亚特特别熟悉，进入网站的人也许会认为是到了一个体育网站呢？

作为1999年就与南京汽车集团设立合资公司南京菲亚特的菲亚特汽车，10年的中国市场耕耘，带来的不是硕果累累，而是乘用车品牌的大幅缩水。

在2007年12月26日，菲亚特集团首席执行官在意大利发表声明表示，关于菲亚特转让其在南京菲亚特股东权益的事宜，使得菲亚特能够完全自主地投入菲亚特在中国的乘用车业务调整计划。

所谓的完全自主，恐怕有些“言不由衷”，菲亚特真得希望自己完全自主从事中国的乘用车事业吗？

1999年，菲亚特人雄心勃勃地向南京方面宣称，要引入当时全新的一套178生产线，全速占领中国市场，而迅即推出的派力奥甫一出世也博得满堂喝彩，意大利名曲、居庸关长城、舒马赫代言，具有中意双方重量级的手段，显示了菲亚特中国野心。

尽管与南京的蜜月非常短暂，但这仍然可以证明菲亚特对于与中国合作方共同创造辉煌的强烈期盼。因为，菲亚特知道，要在中国市场站稳脚跟，遵循中国的产业政策，建立合资公司是重要途径。

虽然后期由于菲亚特、南京汽车双方种种的原因，造成双方合作出现不愉快，甚至剑拔弩张，最终不欢而散，但是期间，菲亚特人为了南京菲亚特，不惜“跑部进京”，固然有其愤愤然的因素，但是期望双方合作取得更多进展，肯定也是其中重要原因之一。

而在与南京合资期间，就与奇瑞“惺惺相惜”，以获得第二个中国政策允许下的合资名额，说明其寻找美满姻缘的心情急迫。

没有中国合资伙伴的“十八般兵刃”合作，菲亚特汽车完全依靠自己意大利的“足球”技巧，很难取得实质性突破。

虽然从去年12月开始，菲亚特“独立”7个月以后，其进口车的业务刚刚有了一些活泛的气象（有报道称，自中汽凯瑞确定为菲亚特进口车总经销商后，国家有关部门正在对最终的手续进行审核与批复。三款进口车Grande Punto、Linea和Bravo也已经完成了国家强制性产品认证的程序工作，并将在中国菲亚特经销商网络内开始接受订单。）

但同时进行的与奇瑞的合资谈判，据媒体披露称已完全陷入停顿。到今天为止，双方的谈判合作已经进行了将近有一年的时间。

而其声称的进口新车型的经销商渠道，在其中国官方网站中，仍然处于“正在建设中”的等待状态，而那些原来的服务网点，几乎都在前面加上了“关闭”两字。

是菲亚特产品与业绩不值得中国的汽车厂商青睐吗？其实，菲亚特集团从2006开始，就已经扭转连续亏损17个季度的颓败局面，2006年营业收入达237亿欧元，同比增加21.3%。2007年上半年收入总计达289亿欧元，较去年同期提高了10.3%。其中汽车业务在上半年生产销售了1,119,850辆汽车，较去年同期增长11.9%。

因此，问题并不是出在菲亚特总部，症结在于，菲亚特汽车在中国市场似乎已经变成了“鸡肋”，弃之可惜，食之无味。

对于消费者来说，菲亚特的车主一直担心的就是售后服务跟不上，对于经销商来说，则纷纷经销其他品牌的产品，市场不等人呀，利润是硬道理。

从合资合作方面，中国的本土厂商，大型国有企业都不把菲亚特放在合资名单中，小的民企，菲亚特又看不上，而奇瑞的合资则又断断续续，双方都时常出现一些三心二意。

从与南京方面合作开始就闹得不愉快，到与奇瑞合作谈判将近一年未有结果，2007年排名世界500强第84位的菲亚特在中国陷入了进口尚未成功，合资仍需努力的尴尬困局。

菲亚特在其一份声明中表示，他们在等待确定与奇瑞汽车建立伙伴关系的过程中，也会进一步了解中国市场。这将使我们在中国的工业和商业项目进入一个新的、重要的发展时期。

不过，也许菲亚特人自己并不知道，这个新的、重要的发展时期什么时候才能来到，这个新的长征不知道什么时候才是一个终结！

虽然大众高层宣称要让朗逸和新宝来来结束桑塔纳、捷达的历史，但是，雪铁龙的富康好像走得更急，虽然没有官方的正式确认，停产的消息却不翼而飞，几乎就是板上钉钉的事情。据新快报报道援引东风雪铁龙相关负责人表示，尽管目前还没有富康何时停产的消息，但可以说停产是计划中的事情。

尽管富康与桑塔纳、捷达齐名，号称老三样，但是富康目前只能是有其形无其实了，仅仅存留着那一点历史的印记还值得回忆，或者像一个蹒跚的老人，每天可以作的就只是去不断回忆过去的辉煌。

2007年底，富康的年度销量为28004辆，但是普桑却高达106086，捷达更达到201131辆。从这些销售数据，难道还能够把这三款车放到一个水平线上吗？

恐怕捷达、桑塔纳会羞于和富康为伍吧！

富康是神龙汽车有限公司1992推出的第一款轿车，出色的底盘操控性和安全与经济性有目共睹，时尚前卫的两厢车概念至今已经成为市场的追宠，

而在1990年，富康的原型车CITOREN ZX车成为欧洲最畅销的汽车，并在巴黎――达喀尔汽车拉力赛中获胜。这款新车在两年后就被法国人引进了中国。

从这种意义来看，富康对于中国市场的意义不可谓不重要，但是，从市场的角度，富康却有些不尴不尬。

过早推出的两厢概念一直是雪铁龙，甚至是PSA整个集团为之困惑不已的事情，他们也许至今仍然不是特别明白中国的国情，他们更多遵循的是他们法国人对于汽车的理念与情结。

与大众先后来到中国，但是雪铁龙业绩表现却远远落后于大众，不能仅仅以中国市场“不懂我的心”作为托词吧。

富康正是这样一种窘境的集中缩影。

一家东风雪铁龙的经销商销售顾问曾经报怨说，公司的营销能力略显不足，怎么能够拼得过其他厂商呢？

营销能力其实并不仅仅是销售能力，对于中国市场的理解是所有营销业务的基础。

技术最先进的产品往往并不是市场最需要的产品，质量也是如此，外观设计、内饰配置也是如此。

这种不符合市场的技术、质量、外观设计，应该被称为技术过剩，质量过剩、设计过剩。

一直有人在质疑外观设计、技术配置并不先进的捷达、桑塔纳为什么会到今天还有那么高的市场销量，理由就在于此。他们的设计、质量、技术，恰到好处地符合中国一部分市场的需求，所以市场的消费者就给他们投了“钞票”是再自然不过的事情了。

而富康虽然一度有过辉煌，但那是在一种特定的市场竞争环境下取得的结果。

目前，市场环境已经大变，竞争车型越来越多，今年将近半年的时间，上市新车已经多达45款，平均每月9款。

面对如此之多的车型，在与桑塔纳、捷达竞争中本已处于弱势的富康，如何生存呢？

退市也许是最好的选择！

有报道说，国产雪铁龙C4将于6月底正式发布，并于奥运会之后的8月底投放市场，两厢爱丽舍也可能在明年年初推出。

但是，假如这些新车型的推出没有充分理解到中国市场的感受，富康的今天也许就是他们的明天！

广州丰田日前正式公布了yaris的销售价格（9.19万元到13.63万元），不过，广州在公布价格的同时，还宣布了一种市场上不曾有过的体验价，该体验价包含10％的车辆购置税在内。

为此，广州丰田的高层解释说，这次公布的MSRP(厂商建议零售价)和包含净车价的10%的车辆购置税的体验价格，是为了让更多的消费者尽早体验到雅力士的独特魅力和卓越性能。

但是，这位高层又对媒体表示，现在的体验价肯定是亏本的，广州丰田的价格是按照5年产品生命周期摊销来制订的，这个体验价持续到今年年底，明年视情况而定，不排除涨价的可能性。亏损的幅度大约是10%。

当然，广州丰田又澄清，体验价绝对不是一个营销的噱头，广州是实实在在的回馈消费者。

对于合资企业来讲，一般认为最大的优势就是他们借鉴于外企的成本管理优势，所以其利润空间不仅仅来自于品牌溢价，而且仅仅成本方面的利润水平就比较可观。

特别是广州丰田，应该会吸收丰田TPS的更多的精髓，使得成本控制在业界处于一个非常良好的水平。

成本的控制决定了广州丰田可以在价格上有更多游刃有余的空间，从而对竞争对手占有相当的价格主导便利。

不过，yaris的定价好像一反常态，体验价是否真得会像广州丰田高层所说的那样出现亏损呢？

而10％的亏损幅度更是会让人感觉到这种体验价格的别有一番含意。如果这种说法成立的话，那么不含车辆购置税的厂商建议零售价则是没有任何的利润水平的。

如果说体验价是为了回馈消费者进行市场促销的手段，那么厂商建议零售价为什么也不追求一定的利润回报呢？

有数据显示，丰田汽车2005年的利润水平在6.51%左右，那么2008年在中国销售的yaris的利润水平应该比这个水平要高许多才符合常理。

但是目前的yaris的厂商建议零售价却是平价销售？！

从丰田英文网站，可以看到yaris的厂商建议零售价，最低价格为11550美元，这款车型的排量为1.5。如果按照6月10日最新的汇率牌价折算为人民币的话是79925人民币元。

当然，产地不一致会造成生产管理成本的不同，但是美元价格与人民币价格之间的不小的差距，仍然让人会产生许多疑问。

企业通过生产销售赚取利润天经地义，但是如果说自己在亏本作生意，或许确实有造势之嫌。

其实，作为yaris来讲，在外观、内饰、安全配置等许多方面有着许多可圈可点的方面，而渠道销售又将成为其有力的业绩支撑，所谓的体验亏本，或许是神来之笔，但是也许会成为画蛇添足。

随着凯越公布价格以后，朗逸就开始成为汽车市场关注的下一个焦点。作为全球首发车型，上海大众历经多年的努力，终于在A级车市场上迈出重大步伐，挂着大众LOGO的朗逸将会越来越多地在中国道路上驰骋，而参加此次市场竞赛的车型多不胜数。

欲与卡罗拉一争高下的斯柯达明锐，最终还是在市场上败下阵来，桑塔纳这位“老将”仍然是上海大众以及中国汽车市场的名星。

因此，这家中国汽车市场的领军企业，上海大众，一直在A级车市场呈现跛脚格局。而桑塔纳二三十年的辉煌，不仅仅是舆论有些啧言，大众人自己也有些不耐烦。

大众汽车集团中国公司总裁兼CEO范安德的“让我们忘掉桑塔纳和捷达吧，今后大众品牌在中国的市场占有率，就靠朗逸和新宝来了”充满信心的话语中，似乎还有点无奈。

但是，朗逸能够担负起这样的重任吗？或者说，在包括自己兄弟车型新宝来在内的那么多A级车型包围之下，朗逸凭什么冲到前几名？

朗逸最大的优势就是自己的品牌优势。大众品牌在中国市场先来先得，成熟的配套体系与销售渠道，成就了大众的市场形象，从外资的角度看，目前仍没有哪一家外企能够超越大众的领先位置。

朗逸不同于明锐，出身正宗总比偏出更能够被市场认可，更能够获得市场信赖。

另外，尽管有说法认为朗逸是出自于较低的PQ34平台，但是其全球首发、全新品牌的概念也许比技术功能方面的因素，更吸引市场的眼球，从而获得市场的追捧。

作为这样一款迟到的A级车型，加入月度销量万辆俱乐部也许不成问题，但是让上海大众担心的是，在万辆俱乐部中能否取得更加领先地位。

期望只是一厢情愿。其表现的好坏在于市场蛋糕增长速度以及规模、竞品车型表现等许多自己不能把握的客观因素。伊兰特悦动上市不到一月就取得万辆销售业绩，新凯越公布价格一周后就卖出9000辆，卡罗拉在最新的5月销售业绩中冲到第一，谁都不是轻易能够扳倒的主。

对于市场来说，朗逸唯一没有公开的秘密就是销售价格了。到底卖多少合适，尽管上海大众早已成竹在胸，但是目前的市场情况，不得不让其思之再三。

最新的产销数据表明，刚刚过去的5月，乘用车销量较4月出现了一定程度的下滑。前14家车企，只有广州本田、一汽丰田较4月有所增长。一汽大众、上海大众与上海通用虽然仍旧名列前三甲，但是都较4月下跌了6000辆以上。

这也许是朗逸冲刺最大的变数和困难。在市场蛋糕增长不乐观的情况下，从其他竞争对手中虎口夺食绝没有那么容易。

朗逸也许是生的辉煌，但是短期内成就伟大殊为不易。

MG TF，作为一款来自国际汽车品牌的自主跑车，最近公布了延怠已久的销售价格：MG TF 1.8MT 标准版 24.96万，MG TF 1.8CVT标准版 26.58万。

该价格虽然远远不如那些豪华的进口跑车品牌，但是比现代的酷派价格仍然要高于一个档次，大几万的差距对某些消费者来说，应该不是一个让消费者忽略的因素。

在目前MG TF的公开资料来看，企业也许并不愿意把现代酷派看作自己的竞争对手，而从价格来看，也确实已经和现代酷派拉开了一定的距离。

但是，即使这样，MG TF就能够与奔驰和宝马相提并论吗?

来自英国的MG名爵，固然有其可圈可点之处，TF跑车也曾经成为世界上一些叱诧风云的人物拥有的座驾，而仅仅就这一汽车品牌来说，其一度辉煌的历史，也会让人嗟叹不已。

特别是中国国有企业通过资本的力量，最终收购罗孚于麾下，乃是年轻的中国汽车行业的盛事。

但是真正发展也就二三十年发展历史的中国汽车企业，如何将一个英国的没落汽车贵族，化腐朽为神奇呢？

据有关资料显示，2007年中国高端跑车的年销售量只有5000辆左右。而在这5000辆的份额中，奥迪TT、宝马Z4、保时捷Boxster以及奔驰SLK等占据了主要的市场份额。低端进口轿跑则是现代酷派的天下。

2008年，以进口方式引进的全新跑车多达20款，本土企业的跑车队伍也不断增多。

需要考虑的是，MG TF能够在这几千辆车的市场中占领多大的份额？而其中的关键在于，MG TF需要多大的市场份额才能维持盈亏平衡，以保证可持续发展的能力？

而且，由于市场对于跑车在技术、质量的要求比一般的轿车更为严格，而拥有了图纸和设备的南汽，在国产化的过程中，生产工人操作仍然需要一个熟练的过程，零配件配套体系也需要不断提高水平质量。

因此，南京名爵固然需要在市场上寻找自己的人群定位，也需要密切注意自己真正竞争对手的动向。

但是，同样更为重要的是，他们更需要把自己作为对手，在配套系统、生产管理、渠道铺设等诸多方面不断改善与提高，提高产品的品牌价值。这样，MG TF才能最终在跑车市场中抢占更大的市场份额。

在一家中国汽车厂商在对自己的业务优势描述中，宣称自己产品门类齐全，品种丰富。并表示公司将继续保持传统优势的同时，尽力开拓客车、卡车市场，以实现公司产品销量和市场占有率最大化。

这样的一段表白，并不仅仅是一家企业的状况，在中国的汽车厂商中，几乎都存在着这样的一种情结：作大作全！

轿车市场有空白的企业，就希望去开通轿车生产，购买生产线，铺设渠道；商用车市场力量薄弱的，则实施收购兼并，意图开辟新的利润来源。

而本来在微型乘用车占有一定优势的本土厂商，纷纷走向中高端车型市场，也是一种门类齐全的另类。

全面战略与专业化一直所有企业不得不面对的问题，实施哪一种战略，根据企业的发展阶段以及市场竞争的具体状况而不同。

那么，现在阶段的中国本土乘用车企业是否适宜全面开花的战略呢？还是实施专业化的战略更有利于企业的长期发展。

不乱是收购兼并，还是自辟疆土，第一个要解决的就是资金问题。收购企业当然需要投入大量的资金，而假如自己购买生产线，增加人员，加强研发，设立销售网络，同样必须有相当的资金支撑。

而且，产品线扩张得越迅速，越延长，资金的筹集规模与力度就需要越高，

这正是本土企业的软肋。

全面开花的战略，一般是企业发展到一定时期，进入稳定成长阶段后，才考虑采取的措施。因为这个时期，企业在市场中取得相对的领先地位，业务成长稳定，现金流不断增加，可以支持企业进入较为不熟悉的领域，同时承担一定的市场风险。

而像中国汽车产业虽然已经有50年的发展历史，但是真正的进步也只有二三十年，虽然有本土优势，但是在研发技术、生产管理、销售技巧、售后服务等诸多方面存在着很大的不足，这表现在市场竞争上，就是处于一种落后的状态。

在这样的局面下，最恰当的策略无疑就是专业化的道路，集中在某一个细分市场，做好做强，即使延长产品线，也必须保证重点领域的突破，否则，扩大或者延长产品线的后果不仅不能让汽车厂商取得市场占有份额扩大的预期，反而，让每一个细分市场都不能取得优势，最后甚至落得满盘皆输。

近日偶然翻阅上海汽车的2007年度财务报告，发现一个问题很值得玩味。

在汪大总任职上海汽车副总裁期间，其报酬待遇并不低。上海汽车2007年度财务报告披露，汪大总在20007年度从上海汽车获取的报酬总额是107万人民币，其平均月工资报酬为9万元多一点。

而上汽的老总胡茂元的年度报酬总额也才只有64万元。

相比而言，墨菲的报酬就更高一些。作为执行副总裁的他，2007年度获取的报酬达到156万元，则其月度平均工资就高达13万元。如果考虑他的2007年任期是在9月初结束的话，则月薪高达19万元左右。

这样的高薪，为何仍然留不住这两位从海外归来的高级人才呢？

据公开的资料显示，汪大总是美国康奈尔大学机械与航空学院的博士，主修系统动力学及控制。在世界最大的汽车企业通用汽车公司，汪大总有15年任职经历，从高级工程师一直做到首席工程师，是该公司职位最高的华人。2006年4月，汪大总获任上汽副总裁，主管产品技术开发，特别是自主品牌建设。

但是，在上汽仅仅作为副总裁工作了两年的时间，就转而投奔中国另一家本土企业－北汽。

作为技术开发工作，两年的时间并不会积累多少的经验，也不会产生多大的成效，那为什么汪大总突然就放弃了呢？

作为作为原汁原味的美国人墨菲，更早离开上海，加入了美国的克莱斯勒，本来执行副总裁是企业的第三把手，但是仍没有留住墨菲。

两人的离开其实并不是上汽的个案，而是中国汽车企业在吸引海外高级人才方面，人才机制如何培育的问题。

中国市场换技术，这个课题并不准确，因为，以市场换人才才是中国本土企业赶超世界汽车巨头的关键。有了人才，才有管理，有技术，有经验，也才有了市场和利润。

在吸引海外人才方面，中国的本土企业进行了许许多多的尝试，但是谈得上非常成功的并不多。

上海汽车在中国的汽车行业中表现应该算得上非常突出的了，即使这样的企业，墨菲、汪大总还是选择了离开。

目前，中国汽车市场的竞争愈加激烈，一方面是成本上升造成企业经营出现困难，二是合资企业与本土企业发生全面的车型竞争，在这种形势下，只有技术含量高、管理更加有效率的企业才能在这次竞争中胜出。

而要达到这一点，吸引海外人才是其中重要的一环。

但是如果这些海外人才吸引来以后，工作周期比较短，没有长远的计划，也不能起到相应的作用。

这些高层次的人才需要什么样的激励呢？优厚的报酬是少不了的，但是仅仅是现金的收入恐怕还不够，与业绩挂钩的期权奖励应该是更好的措施之一。

同时，精神奖励措施更加必不可少。所谓的精神奖励，不是简单的口头上予以重视，这些人需要更加有份量的业务操作空间，换句话就是，能够在某方面说了算。

世界汽车企业的管理革命始自于通用汽车的斯隆，其对于分权与集权的思想让通用汽车在很长的时期内超过福特成为世界汽车的领头羊。

而中国基于传统文化的集权管理体制，恰恰缺少了让一些人才的优势能够发挥的空间，改革目前的管理机制，将是未来中国本土企业最重要的任务。

福特汽车创始人福特先生在他的《财富笔记》中表达了这样一种观点：只有在企业内部建立起“以人为本”的管理思想，一个企业才能保持长久的旺盛势头。

众泰，在中国汽车市场竞争日趋白热化的时候，也开始加入了生产乘用车的厂家行列。在自主品牌与合资品牌之间正在发生越来越正面的冲突的时候，在国家发改委一再发出警告“中国汽车产业出现产能过剩”的时候，在本土企业自主开发模式日益遭受到社会质疑的时候，众泰汽车可以成功吗？

“洗手间”文化

在2000年北京大学光华管理学院的一次论坛上，一位来自美国风险投资界的女士发言开篇就讲到，她说一家机构或者公司文化最好的说明就是在于洗手间的环境保洁程度。试想，如果一家公司连最基本的洗手间的环境都不愿意或者不能做好的话，怎么能够谈得上对员工的关怀，怎么谈得上对产品质量的保证？

这也许就是许多成长时间并不长的国内众多企业的薄弱环节。又有多少企业的老总去关注在他们看来无所谓的洗手间环境呢？

然而，在浙江永康，这家总部座落于中国县级市的众泰汽车，却有着不一样的故事。

在众泰汽车的总部大楼里，每层都摆放着的冰箱中放满了饮料、咖啡和茶叶。众泰的员工可以随时从冰箱中取用，只要在一个小本子上记录一下时间和姓名即可。

这种给员工准备茶饮的制度，看起来非常简单，但是真正实施的企业并不多见，甚至在一些外企中也没有相关的布置设施，更遑论本土企业呢。

企业存在的目的是什么？或许为顾客创造更大的价值。但是谁是企业最好的顾客呢？也许，一般认为，购买企业产品的人才被认为是顾客，但是，企业需要满足的第一个顾客就是自己的员工。

在众泰的总装车间，有一个许多汽车制造厂没有的地方，工人休息区。摆满统一的茶水缸的外面印着员工的名字，虽然布置简单，但是仍然会让人感到一丝丝温暖。

员工环境的布置看起来非常简单，但是期间反映的文化理念以及对企业影响的迥异很能说明问题。

在中国许多企业下午三四点钟的时候，一般正是保洁员休息的时候，而在众泰，每层两名穿着工作制服的工作人员正在一丝不苟地擦拭着会议室、门窗、还有洗手间。

特锐变身

2006年1月，众泰2008年刚刚上市的时候，也许并没有多少人了解这个品牌。不过，一提到已经停产的丰田特锐，应该就有很深的印象了。

特锐是日本丰田大发生产的具有SUV风格的运动型多用途车，自1997年问世以来，特锐已畅销到100多个国家。但在中国市场，这款由一汽华利生产的产品，却惨遭败绩，直至停产。

对此，一汽丰田相关人士并没有给出明显的理由。然而11万－15万的价格，让该款SUV处于一种尴尬的境地，同等价位的轿车，让消费者感觉更有吸引力。

在错误的时间，以错误的价格，制造了错误的竞争对手，错误的结局自然不可避免。

2006年1月，众泰汽车把这款产品再次拿到了中国。这次浙江永康人让这款即将在中国退市的特锐以“众泰2008”的名义重出江湖，来自台湾丰田的生产线，保证了产品的基本性能和质量，同时，比特锐便宜一半的价格则使得市场振作起来。

当你走进众泰汽车总部大院时，第一眼看到的就是停在门口的四五辆运输货车，载满了众泰2008，准备运往四川、陕西等省份。有一位工厂的工人说，这样的运载车辆有时候一直从早上上班持续到晚上下班为止。最多的时候，一天出厂的数量有300多辆。

据众泰相关人士提供的数据表明，2007年众泰2008的销售数量将达到3万多辆。这确实是一个非常不错的成绩。

中国市场见怪不怪的事情是，国际市场卖得不好的车型，在国内市场可能会起死回生，但是在中国国内市场卖得不好却换一个名称就把销量提升上去了，则只有众泰一家。

俗话说，来得早不如来得巧。原本基因和特锐一样的众泰2008之所以能够卖得比特锐好，恰恰是适当的产品符合了变化了的市场需求。

低成本的优势造就了众泰能够拥有符合市场需要的低价。不仅仅是劳动力成本低的优势，更多的国产化比率，使得采购成本也大大降低了许多。

在降低成本的同时，众泰又在营销传播上下足了功夫。他们把这款既有SUV特征，又有轿车特征的宣传为“小型多功能休闲轿车”。

最近两年，汽车消费量快速增长的结果扩大了人们的消费半径，同时提高了人们更多的休闲时间和冲动，创造了更加丰富的休闲生活方式。

小型休闲轿车概念的提出，恰恰符合了这样一部分人群，他们既希望享受轿车舒适的同时，又能拥有越野的野性。特别是在西北、西南省区，省区辖内道路状况要求他们拥有一款高通过性的越野车，同时拥有轿车的舒适，最重要的是，价格低廉，比较能够符合当地的消费水平。

众泰2008恰好就是适应了这部分细分市场的需求。

众泰不仅将国内市场作为重点，还将利用众泰国际出口市场的优势，不断扩大销售和服务。

众泰集团董事长吴建中说，众泰汽车已经在北非、中东、东欧、东南亚等地区率先开拓市场，2008年市场网络基本覆盖全球，公司业务由现在的主要为国内市场发展到国内、国际市场各占50％。两年内将“众泰”（ZOTYE）品牌在全国打响，并在国际上有一定的美誉度，2010年创全国驰名品牌，同年实现产销30万台。

极速扩张

两年之前在中国汽车行业还名不见经传的众泰汽车，今天却已经成为具有冲压、焊装、涂装、总装四大工艺流水线和整车动态性能检测线。同时具备汽车车身和模具开发、制造的能力。

虽然总部座落于浙江永康，但是却已经发展成为以汽车整车、汽车模具等零部件产品的研发、制造和销售为核心产业的跨区域外向型经营企业。其扩张的触角已经伸向湖南、安徽等省份。

2007年年初，更是通过持有江南汽车70％的股份，正式控股江南汽车，同时也拥有了江南奥拓项目，众泰也由此正式获得了轿车生产目录。

“我们也计划在达到一定的规模之后，将汽车资产单独上市。”众泰控股董事长吴建中这样表示了他们的雄心。

但是，15年前，众泰控股集团仍然只是涉足汽车零部件行业，为江淮、南京菲亚特及昌河长安等多家汽车整车厂作配套的零配件企业。

1999年，众泰通过收购杭州萧山的一家汽车改装厂，开始筹划整车生产的梦想。

2005年，众泰控股集团参股成都新大地汽车有限公司，成立成都新大地汽车有限责任公司永康众泰分公司，项目得到了国家行业主管部门的汽车产品公告。

众泰汽车轿车梦想终于成真。众泰通过法院拍卖的形式购得了“台湾国产汽车”的全套设备和模具，而当时，台湾国产汽车的手中攥有丰田特锐整车的全套设备和模具。

2006年1月，众泰2008上市，正式开启了众泰进军轿车行业的大门。

以8万元手工作坊起家的众泰汽车，通过市场的多年打拼，成功进入汽车制造企业中。

今天的中国众泰，让人不禁想起了上个世纪初的美国通用汽车的杜兰特。

杜兰特先生是一位伟大的汽车先驱，这位当时领先的马车制造商，1904年进入并重组了当时正在下滑的别克汽车公司，并于1908年组建了通用汽车公司，在其后短短的两年内，共吸纳了25家公司，其中有11家是汽车公司，两家是电灯公司，其余则为零配件厂商，正是这些奠定了今天通用汽车的基础，并在后来斯隆先生的领导下，最终成为世界汽车行业的领先者。

反观众泰，这10几年的左冲右杀，尤其是最近几年的重组并购，从一个零配件生产厂商变身为乘用车厂商，并进而成为轿车生产中的一员。

迅速变化的众泰，能够演绎中国的通用神话吗？

军人出身并具有多年大型国企管理经验的众泰集团董事长吴建中，具有非常低调的性格，很少看到他对外的公开采访，但是在一次公开场合少有地表示，众泰公司不仅有灵活高效、快速反应的民营机制优势，以经济型和中级轿车为基本车型，逐步发展成具有自主品牌的整车制造商，具有国际先进水准的汽车零部件制造供应商，众泰是一定能够成功的。

新自主模式

中国自主品牌从改革开放以来，一直备受舆论的质疑，以致于国家有关部门出台相关政策督导本土企业奋发努力。

自主品牌的发展遭遇瓶颈，使得人们对于市场换技术的方法产生质疑，同时使得目前模仿消化的发展道路会在多大程度上产生实效被质疑。

而众泰汽车从一推出第一款车型“众泰2008”，就走上了一条与众不同的自主品牌发展道路。

“引进－消化－吸收”，这是众泰人的自主品牌发展模式。

在我们钦羡日本汽车为何在世界汽车行业中占有重要一席之地时，可能一些人并不知道日本汽车的起步也是从模仿或者引进开始的。

1910年代三菱的A型车、1930年代的丰田的AA型车，都存在着许多模仿的痕迹，只不过这些企业，在模仿之中迅速通过自力更生发展起自己独立的产品，比如，1955年丰田的皇冠，就是完全依靠自己的力量研发出来的家用轿车。

而日产则通过另外一条不同的道路，同样成为世界汽车行业的巨头。他们在1930年代通过与欧洲公司合作，获得英国奥斯汀“Austin 7”型车作为自己的“14 型车”，并开始了批量制造。1959年，日产在奥斯汀车型的基础上，自行设计自己的第一辆车“蓝鸟”，这款车后来成为日产非常成功的一款车型。

而今天众泰所走的道路，非常类似于1930年代的日产。

他们在进军乘用车的梦想中，一次偶然的机会，了解到台湾丰田的特锐生产线要出售，价格非常的便宜。

机会稍纵即逝。众泰集团的领导们表现出了对于市场非常敏锐的嗅觉和判断力，马上拍板决定买下了这条决定生产线，从而也就有了现在的众泰2008。

而更大的机会则还在后来的菲亚特合作。

2007年5月，来自非官方的众泰消息表明，众泰将以一种特殊买断车型的方式在中国湖南生产菲亚特的蓝旗亚力普拉（Lancia Lybra）车型。

这款车型在2005年7月已经在意大利暂时停产，进入新一轮产品开发。

据悉，双方的合作方式不是属于代工方式，也不属于合资，而是属于技术生产线的买断，就如同台湾的特锐。众泰生产的这款车型悬挂的商标不会是菲亚特的四个字母，而是众泰的LOGO。

而这款被买断的菲亚特蓝旗亚车型，已上了江南汽车的国家生产目录。一期建设的年产10万辆的中级轿车生产线将于2008年10月前正式投产。

不仅仅如此，众泰对于这种引进方式有欲罢不能之势，有消息表示，众泰与菲亚特的合作将持续下去，并将再全盘购买七八个车型。

而作为核心技术的发动机，众泰也在积极筹划中，布局在安徽铜陵基地的年产15万辆汽车发动机生产线同样也是引进菲亚特公司。

雄心勃勃的众泰汽车开始在国内市场逐渐展露头角了，从汽车钣金车身起家，到今年销售3万辆众泰2008，再到明年的众泰“蓝旗亚力普拉”车型的正式投产，好像一夜之内就已拥有了轿车、SUV、商用车三种目录，浙江永康众泰2008、湖南湘潭的江南微型车、湖南长沙力普拉、安徽铜陵发动机四大生产基地，众泰好像成为中国汽车行业里为数不多的“全能选手”。

引进的第一步，已经全面铺开，关键是如何消化吸收，开发出完全属于自己的车型了。

实践先行

《德鲁克日志》中记载着世界管理大师彼得.德鲁克的一句管理名言：决策者必须将“已经发生的未来”纳入到当前的决策酝酿中。

在德鲁克看来，管理者就需要洞察已经发生的变化，并从中把握机会。

也许，众泰把握住了这种已经发生的未来，或者说把握住了其中的机会。

从1950年代一汽的成立，到目前中国成为世界第二大汽车市场，期间的半个多世纪的曲折反复，仍没有酝酿出中国汽车自主的核心能力来，反而比中国发展还要晚来十年左右的韩国，成就了现代汽车这样的公司，进入了世界汽车大国的行列。

作为汽车行业后起的中国，这样的机会其实已经来临，这个应该就是德鲁克所说的“未来的机会”吧。

中国政府在支持自主品牌方面逐渐加强了政策支持力度与声调，中国非重点自主品牌企业已经成为一种不容忽视的力量，中国重点汽车企业也开始加强自主研发的力度，中国社会的舆论仍然在呼吁真正自主品牌的出现与强盛，自主品牌的模式探索呈现多元化趋势，这些都为中国汽车自主品牌企业，包括其中的民营企业提供了坚实的基础支持和铺垫。

同时，中国汽车市场的持续扩张为自主品牌的增长提供了时间机会与发展空间。

可以说，自主品牌发展虽然遇到了一些困难，但是谁能够坚持，谁就能够跳过龙门。

在浙商造车的大潮中，曾经有许多波折被记忆成为历史，即使在浙江永康，早前造车的并不仅是永康一家，但是都因为质量性能、市场定位等问题过早夭折。

但是，众泰成功了。两年来的市场拼打，依靠众泰2008一款小型越野轿车基本上已经站稳了脚跟。

而其有些令人眼花缭乱的膨胀速度，却仔细分析，又有其中的逻辑存在。

从零配件到整车，从浙江到湖南、安徽，一个起步最晚，但是却最具有集团特征的自主民营企业，其中的关键是什么呢？

作为决策者来说，把握现实，并从现实中觉察到未来的机会，才能成为更好的成功者。

众泰集团董事长吴建中在一次高层会议上的一句话也许可以更好地诠释这个问题。他坚定的表示：我们将用生命打造众泰汽车！

据报道，作为三菱广州车展活动之一的酷车嘉年华活动在在广州老白云机场举行，但是令人感到震惊的是，活动现场一辆试驾的某品牌新款越野车（第四代三菱帕杰罗）突然冲向观众席，将一名男性观众撞死。
   
笔者第一次听到这个消息的时候，感到非常吃惊，但是感觉是三菱会第一时间公布相关的情况，但是已经过去了几天，仍然没有看到公开的任何消息。

在三菱中国的官方网站上，也没有看到三菱对于此事件的说明，，仍然是广州车展的新闻以及益子总经理的致辞。

这种撞人致命的事件，不是任何人愿意看到的，对三菱是一次危机，对死者是一次极大的灾难。

为此，笔者打电话给三菱的公关人员，了解到一些相关的信息。据公关公司的人讲，该次事件和坊间传说的不一致。其中两点：一是开创人并不是试驾的媒体记者，而是三菱的经销商人员，二是，被撞致死的也并不是观众，也是三菱经销商的职工。

至于为什么发生这样的事情，公关人员回答说是事故正在调查中，结果出来后，三菱会正式公布。

这样撞人致死的事件，是否必须要等到相关结果全部调查清楚后才予以公布，是三菱的权利。但是从危机公关的角度观察，延迟公布消息的真相，会对三菱品牌带来不利的负面影响。

我们相信，三菱会认真调查这一事件，并妥善处理这一事故。但是事故处理过程中的时间真空，无疑会带来许多不一样的猜测和传闻。这样的一个时间空档中，目前多样化的媒体，包括口碑、论坛等，都不会置之不理。

难道三菱要等到所有的事情都被流传的面目全非时才予以澄清吗？

也许，三菱以为此事件与三菱品牌和产品无关。因为事件的结果可能会证明三菱“无罪”。

但是，这个事件是发生在三菱的活动中，使用的是三菱的品牌产品，在消费者试图消化、解释这些信息的过滤中，留下来的就是三菱，而不是其他。

因此，三菱将事件的真实情况及时告诉大家，会有助于联想公众更明确了解事件的真相。

在截稿时候，笔者接到三菱公关人员打来的电话，进一步解释当时的情况：在事件发生后的当天，18日的晚上，三菱公司是取消了发布会，并短信通知100多名记者，试车现场出现了问题，但是没有告知具体的原因。因为，当时的情况还不明朗。

但是事件发生的涉及的人的身份应该是不需要调查的，可以在第一时间告知。否则怎么会出现目前的报道呢？

因此，这种与媒体沟通的努力，没有得到及时公开的报道，可以说沟通上存在了一些盲点。

这样的事件，谁都是不愿意看到的，特别是对死者，心里总是感到一种悲痛。相信三菱的人也是这样。但是如何把一件事件有效及时传播出去，让所有人了解到真相，也是同样重要的事情。

三菱最近一段时间，发展势头还不错，2007年，启用成龙为形象代言人，同时，与成龙合作，协同东南汽车在中国人民大学成功举办了“三菱戈蓝/成龙慈善音乐会”，并联手东南汽车通过成龙发起的 “龙子工程” 慈善团体，向中国贫困地区儿童捐赠善款100万人民币。

此种善举，可亲可佩。但是如何将这种理念发挥到极致，特别是如何处理危机方面，三菱也许需要作进一步的努力。

“哪吒是一款概念车，去年上汽推出这的概念车主要是了解市场反应，体现一下上汽在研发方面的能力，并不意味着这款车以后就要量产，或者该叫这个名字。”  

大众汽车集团（中国）总裁兼CEO范安德在2007年10月11日，公开对媒体表示。 

而此前在上海车展前后，有媒体引述上海大众人士表示，这款上海大众自主打造的A级车将在明年上市。 

2006年11月，概念车NEEZA（中文名哪吒）亮相北京车展。 

如此反差巨大的说法，让人感觉是大众在对合资伙伴上海大众开发自主品牌上态度前后迥异。 

在2007年7月18日，大众汽车公司与上海大众汽车有限公司共同签署了一项合作开发新一代中高级轿车的联合声明。这被诸多舆论解读为大众汽车“将支持合资企业发展自主品牌”声明后，第一次向公众公开它的实质性的承诺。 

跨国汽车巨头会真的能够一心一意与合资企业开发设计自主品牌汽车吗？合资企业开发的真的能够作为自主品牌汽车吗？这种开发出来的所谓自主品牌汽车将会挂一个全新的合资企业的车标吗？ 

大众作为最早进入中国汽车市场，并与中国改革开放共荣辱、同进退的跨国公司之一，既有鲜花的荣耀，也有声言疾厉的责难。 

有业内人士曾经表示，“作为最早进入中国市场的跨国汽车公司，我从来不因此而认为它是为了‘帮助中国发展汽车工业’，但却认可大众的国际化战略眼光。”。 

这句话是否就是对大众在中国20多年最好的注解呢？ 

圈地豪赌

2007年前9个月，大众中国及其两家整车合资企业——上海大众汽车有限公司、一汽-大众汽车有限公司在中国内地及港澳地区的新车零售量又创历史新高，达到了684786辆，比去年同期增长了30.2%。

范安德甚至宣布大众2007年全年在中国市场的销量预计将达到90万辆，比原定计划提高了10万辆。

对于在世界500强排名中落后通用、丰田、戴克、福特的大众，却在中国市场独占鳌头20多年，而其牵手的两家中国合资伙伴一汽、上汽，一个是共和国长子，一个是市场经济改革开放中排头兵，甚至二汽也几乎落入大众“囊中”，中国汽车“三大”才避免为大众所有。

也许大众对中国市场的“强势”被有些舆论看作一种“商业侵略”，或者被称为图谋称霸中国汽车市场，榨取中国消费者的霸道行为。

特别是，在“市场换技术”遭到中国社会舆论越来越多质疑的时候，作为进入中国时间最长而又最为成功的大众，受到的压力自然非同一般。

大众与上海建立合资公司虽然是在1984年11月，但是实际接触早在1978年就开始了。

1978年是什么年代？

原名《山打根八号妓院》的电影《望乡》上映、喇叭裤流行、右派分子帽子全部摘掉、红卫兵组织被撤消，同时中国共产党十一届三中全会召开、中美中日相继建交。在这个年代，虽然中国的一切正在处于向世界伸出友好双手的时候，但是，对于所有的世界汽车行业来说，中国仍然是一个比较神秘的地方，是一个“社会主义阵营”的国度。

这也不难理解，为什么美国通用、法国雷诺、雪铁龙、日本日产等一些汽车厂家在当时婉拒来中国投资。

在一个工业基础特别是汽车工业条件非常薄弱的中国，世界汽车巨头都认为，中国要搞汽车工业，尤其是搞轿车工业，条件还不成熟。

这时候，德国大众来了。

当时时任大众德国大众董事长的施米克表态说，愿意放弃与另一个亚洲国家的谈判，首先与中国合作。并愿意提供最先进的技术，提供部分资金。

六年谈判，大众1984年最终拿下了上海轿车项目。而后，利用美国克莱斯勒总裁亚科卡在红旗项目上的“失误”，1989年组装奥迪下线，1991年正式成立一汽大众合资项目。

实际上，二汽东风本来最早也与大众进行过接触。在国家批准二汽30万辆轿车项目后，在遭遇诸多海外汽车公司的拒绝后，大众在这时候又显示出极大的兴趣，如果不是当初担心大众会一手“垄断”中国三大汽车公司，现在的大众就是一手牵三家了。

据业内人生表示，上世纪80年代末，二汽找遍了全世界所有的汽车跨国公司寻求合作，但都一一被以各种理由拒绝，惟独大众表现出相当大的积极性，但是后来一是考虑“中国的三大轿车项目不能吊在大众一棵树上”，二是因为二汽需要对方提供更多的资金方面的支援，，最后找了“门当户对”的雪铁龙。

如果说，与上海的合作，大众显示出对中国汽车市场的独特眼光，那么在与一汽的合作中，更显示出了大众与众不同的商业眼光与政治胆略。在1989年，法国、美国等西方国家开始对中国进行经济封锁，法国银行支持的二汽合资项目被迫搁浅的情况下，德国大众董事长哈恩作为首批来到中国的西方企业家之一，最终使得一汽大众项目得以早于二汽合资项目提前完成。

1990年11月20日，第一汽车制造厂和德国大众汽车公司合资年生产15万辆轿车项目在北京正式签约。

1990年12月20日，第二汽车制造厂与法国雪铁龙汽车公司合资生产轿车项目在巴黎签约。

对于大众来讲，上海项目是进入中国的第一个机会，但是当时上海汽车基础的薄弱，使得他们更希望接触到中国更有实力的汽车企业，因此，寻找中国当时最大的汽车企业一汽、二汽合作，是大众更高的梦想。

但如果说大众一进入中国就希冀图霸整个中国汽车市场，却是高估了他们的雄心。

当初，上海轿车项目是作为提供给政府公务用车而获得国家批准，在80年代之前，轿车的私人市场几乎就没有启动，国家对许多生产资料以及生活资料都实行统购统销，这可能也是当初大众在与上海合资时未插手销售方面的原因。

有人士指出，从1985年到1990年，上海大众始终没有一条完整的生产线，因此产量也无法大幅提升，主要靠人工装配的桑塔纳生产量远远低于市场需求量，因此当时成为市场上最紧缺的货品，当时的桑塔纳须凭票证购买，普通老百姓即使有足够的钱也是没有资格拥有的。

因此，对于大众来到中国，更多的是看中了未来的中国汽车市场，而在上个世纪八九十年代，大众其实是走一步看一步。

邓小平对中国改革开放所讲的“摸着石头过河”，用在当时的大众来说，再合适不过了。

产品幻术

大众在中国被质疑最强烈的一个因素就是其产品策略。时至今日，大众带到中国的两款最早的车型捷达、桑塔纳仍然占据中国汽车市场的第一、第二，外观并不是时尚、技术并不先进的这两款车型在2007年前9个月的市场销量中，是超过15万辆的仅有品牌（捷达销量，154017；桑塔纳，153556。）。

以两款老旧产品独赚中国市场鳌头，让其他跨国厂商苦恼不已，更让大众披上对中国实施技术封锁的恶名。

不仅如此，大众在中国目前看来引进车型10多种，但是不少是“换汤不换药”，一款平台产品稍加所谓的本土化改造换一个名称而已。

除了甲壳虫以外，大众的产品最为中国市场熟悉的就是帕萨特、高尔夫、波罗等车型了。

说起这些车型，大众也有一些不为外人所知的隐秘故事，或者说倡导“突破科技、启迪未来”的奥迪公司更多成为了大众的技术资源支持。

比如，1972年奥迪的新车“奥迪80”采用的4汽缸凸轮轴引擎不久就成为大众帕萨特的引擎。1973年，帕萨特上市。

而1975年的新车波罗更是直接援用了“奥迪50”，“奥迪50”是奥迪公司1974年9月刚刚推出的新车。

特别是，一款车型打天下，是大众的“传统”。

上个世纪三十年代保时捷开发的“大众汽车”（即甲壳虫），在战后一卖就卖了10多年，到1972年，下线的第15007034辆甲壳虫已经超越福特的“T”型车，但是这时候甲壳虫已经走到了顶峰，从1971年开始，陷入亏损的大众公司不得不借用奥迪的技术力量开发新车型拚打市场了。

亨利.福特靠T型车一卖就风行了市场19年，后来斯隆的产品多元化策略最终将福特的T型车打入了历史冷宫。而大众呢？

大众当时的总经理海因德里希.诺德霍夫就针对大众是否会生产甲壳虫以外的第二种车型时，就固执地认为，大众成功的秘诀不是去寻找一连串新的设计，难道有人居然会想我们会抛弃一种多年来曾给我们带来成功而且已经达到欧洲汽车工业顶峰的车型吗？

捷达、桑塔纳寿命如此之长，应该是有德国大众顽强的那种独特的企业文化基因吧？

但是，对于桑塔纳质疑更大的还在于，德国大众把一款在德国市场销售不景气的车型引进到中国，是引进淘汰的技术和产品。

确实，普通桑塔纳的原型车为20世纪80年代中期的德国大众帕萨特B2，B2在德国市场并不成功，总共只生产了20万辆左右。

1981年9月，德国大众passat系列推出了标准四门五座三厢轿车版，它的出名字就叫做santana，这就是今天仍在路上飞驰的桑塔纳。

但是据德国大众方面的说法，引进桑塔纳，是中方决定的。而且在以后车型的引进中，中方具有决定权。

按照桑塔纳之父蒋涛先生的说法，按照中方提出的一是中级轿车，而且是具有现代技术水平的中级轿车；二是这个车适用范围宽，既可作公务用车、商务用车，还可用作出租车的两条原则，德国大众提供了他们1981年推出的桑塔纳，1983年上海就在国内组装，当年组装100辆。

按照这种说法，桑塔纳引进之初，并不存在所谓的“技术落后”或者德方故意引进市场表现不好的车型等说法。恰恰相反，按照蒋涛的说法，这应该说是紧跟德国先进水平。

至于为什么直到1999年才推出第二款车型帕萨特（1994年大众还开发出一款桑塔纳的换代版Santana 2000），大众中国的说法是，早在1995年帕萨特B5刚刚推出的时候，他们就希望把这款产品引进中国市场，但是由于当时中国政府对新产品项目引进工作有严格的政策限制，而很巧的是，当时德方内定这款帕萨特的名称是桑塔纳3000。

对于1992年一汽大众引进的捷达，其中也有一个插曲。据说，一汽大众在中德双方谈判时，商定的引进车型是高尔夫。

这款小巧的两厢轿车再现甲壳虫销售神话，在1974年投产的31个月后产量就达到了100万辆。

但是后来由于中方认为两厢车不适合中国市场，而德国大众在美国生产捷达的威斯特摩兰工厂出现经营问题，决定1986年停产迁往墨西哥。最后在中方的建议下，美国捷达的生产线就全部搬到了长春。

从这种说法看，引进捷达好像也并不存在大众什么“不良”企图。

推出任何一款车型，不是由厂商说了算，而应该由市场说了算。对市场表现很好的产品，挖掘更多的附加价值，是企业最好的选择。

2003年底，大众在中国与世界同步推出polo三厢车。但是叫好不叫座。以致于大众集团前任董事长毕睿德说：“波罗在中国生产是个错误。”

同样，让大众更不明白的是，一款在世界畅销的高尔夫到了中国市场却水土不服，到2007年9月份再次创下了销售的新低。

但德国大众的胃口仍然很大。皮耶希博士表示，德国大众集团将继续执行其中国发展战略，核心就是继续把大众集团的现代化产品，引入到其在长春和上海的合资企业。

灰色奠基者

商业公司的本性是逐利的，跨国公司也不例外，如果说大众到中国来是为了帮助中国发展汽车工业，大概未免有些冠冕堂皇，但是大众对中国汽车工业，在客观上起到了其他跨国汽车公司没有起到的巨大助推作用，相信也不会有太多的人否认。

大众最大的贡献莫过于上海大众零配件的配套体系建设了。

谁能想象1983年4月11日，由中德双方各出资2亿元生产的第一辆桑塔纳轿车，是在两条长板凳组成的流水线上组装成功的呢？

被称为桑塔纳之父的蒋涛表示，上海汽车工业能有今天的成就，应该说它的基础来自上海大众，如果没有上海大众，就不会有今天的上海汽车工业。

桑塔纳生产之初，国产零部件不合格，原材料滥竽充数，生产了4年，国产化率只有2.4%。

有人士评论说，围绕桑塔纳配套，一批高水平的零部件企业也发展起来了，为中国轿车工业打下了可靠基础，也给后来上海通用、广州本田、风神等企业产品的国产化奠定了基础。

在朱镕基1988年到任上海市长后，立即启动了“上海桑塔纳轿车国产化共同体”，甚至选举产生了共同体理事会，这种以政府名义推动国产化而且非常成功的恐怕只有上海了。

有资深业内人士曾经评论说，桑塔纳的国产化，给行业树立了一个标杆，此后在国产化问题上，没有谁再和国家讨价还价。CKD起步国产化率40%，也成了一道不容讨论的门槛。

不仅如此，大众在推动中国汽车产业政策、法律体系建设方面也是功不可没。

在1978大众与中国接触时，并没有相关的法律依据，德国大众在中国的合资可以说是中国1979年《中外合资经营企业法》的第一批实践者和参考蓝本。

据媒体披露，在中国官方文献记录对邓小平1979年正式批示可以合资这一事件后，有一个长长的注释，“后因种种原因，中国未能同美国通用汽车公司就创办合资企业达成协议，但是从这以后中国开始逐步同外国建立如德国大众、北京吉普、瑞典迅达电梯等一批中外合资企业”。

按照蒋涛先生的回忆，合资法相当一部分内容和条文就是按照中方与德国大众的谈判来参照制订的。

其实，上海大众以后的汽车合资项目，或多或少都是以上海大众为参考，50对50的比例，更是成为合资企业的标杆，一家外企至多可以与两家中国企业进行合资，也来源于大众在中国东征西讨的结果，大众的个案标准后来不仅成为中国《汽车产业政策》的重要参考，甚至作为中国汽车入世承诺的条款之一。

2006年，大众独家支持国务院发展研究中心的“中国汽车产业创新研究”课题，积极引导中国汽车行业自主创新；独家支持中国汽车工程学会的“中国汽车工业发展蓝皮书”，该书将成为中国汽车工业国际竞争力发展的重要文献。

大众对中国汽车工业的发展功不可没！

巅峰博弈

虽然不是世界最大的汽车公司，但却是唯一一家牵手了两家中国最大汽车公司的的海外企业，这就是德国大众。

从德国大众刚刚接触上海的那一天起，期间的平衡与博弈就从没有停止过。大众中国的人表示，中德双方的争吵是经常存在的。

让德国人最头疼的问题就是两家合资公司的采购问题。

大众中国高层曾经表示，德国大众在与一汽大众、上海大众的合作上，不会再让长春和上海各搞一套，重复投资，造成资源浪费。

不过，大众高层也坦言，这需要打破地方保护的门槛。

两家合资公司的产品虽然有不同的名称，但是其生产平台却有许多共同的地方，所需要的零配件有相当一部分一致或者通用。因此，如果两家合资公司在采购问题上能够统一起来，只是由于采购规模的扩大就会大幅度降低采购的成本。

在大众中国的算式中，存在一个悖论。一般来讲，国产化的成本要大大低于国外采购的成本。但是按照大众汽车集团2004年的一个计算，两个合资企业在国内采购的零部件价格比国际市场高出约30％。

高盛的一份报告曾经认为，零部件采购成本已占到大众两个中国合资公司60%-80%的份额，成本控制战略必将是它的重头戏。

在跨国公司海外投资中，零配件采购问题将是利润分配的重要手段之一。一般的做法是通过抬高零配件的价格在生产前就导出大部分利润。

对这种说法，大众中国的回应是，大众并不像其他跨国公司那样拥有自己的零配件配套企业，而且在合资公司的采购中，合资公司的中方有相当的发言权。

尽管如此，因为两个合资公司各自拥有一套采购体系（这无疑会不利降低整个大众系产品降低成本），就说国外采购成本比国产化更低，实在有些于理不通。按照这个理论，如果不是国产化40％以及后来整车进口的政策要求，是否采购就应该全部从国外进口呢？

但是，2004年、2005年大众在中国市场的销量不断下降也许从侧面说明了这个问题：大众产品必须提高国产化比率。

此前，大众一直是价格刚性的坚持者，他们担心价格降低会损害品牌形象以及未来销售，但是中国汽车市场降价将是一个趋势，而不是一时、一企权宜之现象。因此，采购成本居高不下或许是大众坚持不降价原则的真实理由。

围绕着采购等诸多问题，尽管大众否认早年有些媒体欲整合两家中国汽车行业的老大、老二的报道，甚至导致大众发表正式声明澄清英国金融时报当年报道的“要收购中国合资公司”的说法，但是，联合采购确实能够降低成本则是谁也不能否认的商业法则。

而对于所有的掌握着核心技术与品牌资源的跨国公司来讲，利润最大化是他们最大的目标和追求，如果50：50的合资比例的政策限制一旦撤消，会有哪一家公司为了发展中国的汽车工业坚守合资吗？

大众中国高层就曾经明确表示，中国入世以后，就要按照国际市场上的游戏规则办事。

他们还曾经针对是否考虑在中国建立独立的销售网络表示，未来还很难说，如果是纯粹的商务往来，我们还是会尽可能发展。

在这个层面上，大众在中国博弈已经不仅仅是与中国两个合资伙伴的博弈，而是与中国政府在政策上的博弈了。

“一手牵两家”的问题不仅仅是跨国公司与本土企业的双边问题，而是涉及到外资公司、两家本土企业、本土企业所在地方的地方政府、中国政府几方面多方利益平衡以及博弈的问题。

不过，大众方面要实现的是品牌的合并，而不是合资企业的重组。南北大众与当地政府在政治、经济诸多方面有着无法斩断关联。大众如果能够做到品牌的整合就应该知足了。

与大众品牌整合恰恰相反的则是中国正在兴起的自主品牌热潮。对于这个问题，大众曾经表示，我们至少不会阻止中国伙伴去开发自己的产品。

言谈话语中流露中一点点无奈。

大众汽车集团前任董事长毕睿德也曾经表示，要不了几年，中国的汽车企业就会成为世界顶尖的竞争对手。

真正的博弈也许才刚刚开始！

数学命题？

2003年对大众来说，是中国市场的一个周期峰顶。2003年，上海大众实现了39.6万辆销售量后，销量就一路下滑，2004年完成35.5万辆，2005年完成28.7万辆。

从2000年开始，尽管大众的市场总量仍然在不断提升，但是在中国汽车市场的份额一直处于下滑通道，2001年还占据中国汽车市场45％的大众，到2006年却只有17％的份额。

大众的中国危机，引起了大众人事的地震以及战略反思。2005年，大众中国新任的负责人范安德正式上任，就揭开了大众在中国市场的新篇章。

大众在中国市场份额的下滑有其必然的趋势，但也有大众自身的原因。

在早期进入中国市场的跨国汽车巨头中，克莱斯勒、标致都没有成功，大众一炮打红一直占据着中国市场的绝对优势。

跟着大众脚步，通用、本田、丰田、日产、福特等公司纷纷来到中国，适应中国市场需求的不同特点，依仗自身的产品和实力，大众在竞争日趋激烈的市场中，市场份额不断缩小。

但是，面对中国的汽车市场，大众在中国的长期市场优势得以养成的些许傲慢让其最后吃了苦头，在中国计划经济时代浸润多年而沾染了“国企病”也让其决策机制缓慢而不灵活。

而大众的桑塔纳、捷达在中国却“愈老弥坚”，附加价值严重过剩，过量的利润在某种程度上遮住了大众的市场眼光。

虽然2003年开始，大众中国业务经营出现了困难，但是，其总体利润水平在2005、2006仍无人能敌。2005年的5818.5万元，2006年的8791.2万元利润水平远远超出其他外资企业。

在前范安德时代，诸多媒体报道出来的大众中国不同人士对外的言论往往混乱而且不统一。

在这些纷乱矛盾的言论背后反映的是大众中国采购、产品、销售等方面的不确定性以及战略调整。

在产品策略上，大众中国曾经希望两个合资公司实行市场差异化区分，比如，上海大众生产A0、B级车型，一汽大众生产A、C级车型。这样双方就互相错开目标消费人群，避免恶性竞争，从而真正实现大众中国主导的全国产品一盘棋的战略。

但是，在一汽大众的捷达刚一推出，就与降价的桑塔纳“撞车”了。而今年新近推出的迈腾明显在市场上与帕萨特领驭互为竞争对手。

为此，大众在两个合资公司之间的车型分配上，由于各种原因，经常是犹豫不决，以致于耽误了车型推出的最佳时机。

不过，大众已经调整了最初的一汽大众、上海大众差异化产品分配避开竞争的考虑，而是在未来的时间里，上海大众和一汽大众将打破原有的产品分界，可以生产大众的全系列车型。

范安德终于来了，有人把范安德比作“成本杀手”戈恩，但是戈恩曾经力挽狂澜，救日产于危机水火，范安德能吗？

在最近回答记者关于一家外资厂商在中国市场的10％目标有什么看法时，范安德表示：如果他们的目标是10%，按照中国汽车市场现在的速度发展，我们就保证17%，这是简单的数学问题。

“福特是通用的一个子品牌吧？”  

一位四星级酒店的大堂经理这样说。这家位于上海浦东的四星级酒店距离福特中国总部不到十分钟的路程。 

而另外一个让人疑惑的事情是，长安福特马自达没有自己的独立网页，在长安汽车与福特中国的网页上都没有相应的网址链接。在福特中国网络的介绍中，关于长安福特马自达只有一个网页的介绍，而在长安的主页中，长安铃木等其他公司都可以链接到独立的网址，但是长安福特马自达却无法进入？ 

这里到底会蕴含着什么特别的意义吗？
 

就在南北大众、上海通用激烈争夺中国市场第一的时候，具有百年历史的美国福特的合资企业长安福特虽然单月销量有所突破，但在前7个月的乘用车累计销量前十排名中仍然见不到踪影。 

这种局面更和福特在世界汽车行业中的地位极不相称。据最新美国《财富》杂志对于世界500强排名显示，福特排名第12，只是低于排名第五、第六、第八的通用、丰田、戴克。但是却远远高于大众汽车（排名16位）、日本本田（排名在第37）、日产（排名在第45，）、法国PSA（排名68），甚至不如韩国现代（排名第76）。 

但是，据中国汽车工业协会的数据显示，1-7月乘用车销量排名前十名的生产企业依次为：上汽通用五菱、上海大众、一汽大众、上海通用、奇瑞、长安、广州本田、东风日产、一汽丰田和北京现代。这里的长安不包括长安福特与长安铃木。

尽管如此，福特中国的董事长程美玮仍然希望进入中国市场的前三位，达到10％的市场份额。 

2005年，通用的市场份额是11％，大众则还是高居17.3％，而福特中国只有1.5％。2006年，虽然福特中国有强劲增长，但是距离对手还是比较遥远。 

对于2003年初才在中国生产出第一辆轿车的福特中国来说，这是一个艰巨的任务，更不是一个很容易回答的问题。 

福特汽车王国的创始人亨利.福特在其《财富笔记》中写到：我不想说“成功”，因为这个词是墓志铭，而我们才刚刚开始。 

福特在中国是成功呢？还是刚刚开始？

政策漩涡 

虽然没有人否认福特的中国破冰之旅来的几乎不比任何其他公司为晚，因为，早在1913年，福特就将大约250辆t型车销售到中国。1928年福特公司在上海已经设立了一个销售和服务分支机构，1978年6月，亨利·福特二世就亲自拜见了邓小平，这是第一家美国汽车制造商在中国开拓业务。同年，福特汽车设立了中国事务办公室。 

但是，早到的耕耘并没有带来丰硕的收获。在上个世纪末期对于上海汽车项目的争夺战中，福特输给了自己的同胞兄弟通用，媒体报道的原因是福特在投标中低于通用的10亿美元的差价造成了最终的分手。而据业内人士指出，原因远远不止于此。 

据业内人士透露说，当时中国代表团前往美国笃定与福特公司签订上海合资项目，但是最后一刻突然改变了合资对象，福特变成了通用，原因无从知晓。

不过，这些已经不再是最重要的内容。问题是福特“大意失荆州”的背后。也许福特对于中国过往的与中国交往的历史，让福特人变得骄傲起来，甚至有些颐指气使。 

尽管福特多次声明，在心态上，福特汽车早已把自己看成是中国的企业，甚至在一次有记录的与中国高层领导人的会谈中，亨利·福特二世提到福特汽车公司“非常有兴趣加入中华人民共和国汽车工业的发展进程”。 

但是，福特所要求的可能不仅仅是一个“进入”，而是“主导”以及“话语权”。 

因为，福特中国的领导人曾经在公开场合表示过，（中国）在汽车工业政策方向上，政策还没有到位，很多政策还没有出台，其实，很多政策要尽早出台，让国内产业正面迎接竞争。 

甚至他们非常明确地透过公开场合向中国政府表示，包括福特公司在内的外国公司，如果被获准拥有合资企业50%以上所有权，中国汽车产品在全球的竞争力也会进一步获得提高。 

这无疑是触到了中国政府的软肋。 

拥有庞大市场潜力的中国政府，怎么会去听取一个来自美国公司的所谓的“忠言逆耳”。而这些“忠言逆耳”却已经贯彻实施在福特在中国的行动中。 

正像福特中国负责人自己所说，“在1990年以前，我们一直在做零部件的投资” 

而此时，大众已经与上海在艰难的条件下开始了实质性的合作，也因此，至今，在世界排名落后于福特的大众在中国市场仍然占据翘楚地位。 

其实，正是由于福特对于中国政府有关汽车产业政策的误判，才造成了福特今天的困窘局面。他们所期望的“入世原则和章程中有关汽车工业的规定也要求中国汽车业作出改变”局面到今天也没有出现。 

也许，就是因为这些基本的对于中国的判断，他们一直在期待中熬过了无情的岁月。他们一直在期待他们所期望的合资条件（也许是大于50％的控股权，也许还包括其他），但是在其他外资厂商纷纷落户中国市场，抢先占尽先机的时候，福特或许猛然惊醒，但是，一切许多可以拿到的有利条件已经不可能再属于自己。 

福特中国的高层曾经就长安福特的投资额度无奈地对记者表示，“已经到顶了”。 

有媒体分析说，其中的原因就在于长安福特属于技改项目，按照国家的相关规定，投资不能超过1亿元。 

因此，福特上海项目的失利，不仅仅是一个项目而已，而是严重影响到了福特在进入中国市场的节奏和步伐。 

相反，美国通用来到中国前后，一直是高举高打，所谓高一是体现在投资额度上，15.2亿美元的投资额度是当时中国最大的中美合资项目，二是体现在与合资厂同时启动的还有合资技术公司－泛亚中心，这家投资额5000万美元的技术公司也是在中国开创了一个先例。 

对于一个能够取得非凡成就的企业，它不仅仅是基于有效的财务、人力资源、营销等战略地实施，也来源于有效的公众形象与政府公关。 

尽管2000年开始进入中国的“福特汽车环保奖”得到了中国政府和公众的肯定和大力支持，但是，进入中国早期对于中国政府政策的微词以及相应的投资行动的等待与迟缓，使得1978年开始的最高层的访谈的良好开端没有得到良性延续。 

而与上海合作项目的前功尽弃，也许只是所有福特对于中国“世界观”的后果之一罢了。 

开拓中国以及亚洲市场已经是福特的全球既定战略之一，投资额度并不是福特的问题之一。 

2000年韩国大宇收购战中，福特肯于出价将近70亿美元（戴姆勒克莱斯勒公司提出的买价比福特少了大约10亿美元，而通用—菲亚特出价在40亿至50亿美元之间），就充分彰显出福特的扩张雄心。这也许会说明福特在竞争上海合资项目中除了出价因素，应该是福特对于中国市场的错误解读以及相关合资政策改变的期待。 

但是失败的代价显而易见。通用最近两年超越两个大众的合资伙伴，成为中国市场的第一，也许会让福特公司隐隐作痛，而21世纪开篇以后几年中国汽车市场的井喷，更让福特始料未及。

无奈婚姻

福特在中国寻求与上海的合作失败后，2001年4月25日，福特投资4900万美元和长安汽车集团成立了长安福特合资公司。但是根据中国的产业扶持政策，政府重点扶持的是“三大三小”，即是三大的一汽、东风、上汽三大轿车基地。三小的北京吉普、天汽、广州三个小型轿车基地。 

长安本就不在政府扶持的“三大三小”之列，只是列在“两微”之一。 

但是微型车却恰恰是美国福特的弱项。 

其实，福特与长安的最初结合完全是一种“机会主义”，福特拼命希望挤进中国市场，但是在和长安谈判时遇到了“政策”阻力。 

由于长安是国家指定生产微型车的企业，国家在政策上要求长安新引进的项目要充分利用和盘活现有固定资产，即所谓的在原有的基础上改进，曾经要求给嘉年华配备1升的发动机，这在一定程度上阻碍了长安福特的进展。 

而长安福特前期设计生产能力5万辆的考虑，也是基于利用当时的长安15万台1.3升发动机项目。 

虽然后来有评论认为，长安福特合资既省下了一大笔投资，又盘活了长安的现有资产和设备生产能力。但是，实质上是长安、福特双方不得已而为之。 

在舆论质疑长安福特为何生产具有印度血统的1.3升嘉年华产品时，并没有理解合资双方说不出的苦衷。如果需要利用长安原来的技改项目（15万台1.3升发动机项目），引进印度血统的嘉年华应该是最佳选择，尽管是无奈之举。 

而小福特在市场的等待中始终没有现身当年的嘉年华下线仪式，不知是否暗含了这种无奈在其中。 

这种机会主义的合作，虽然现在已经呈现良性互动，但是最初的结果是，作为当时世界汽车业界泰斗之一的福特，怎么安心在中国西南一隅的重庆长久驻扎呢？ 

大概在当时的福特人眼里，这桩无奈的婚姻有点“门不当户不对”。 

因此，占住长安，寻求更大汽车厂商，特别是前三大厂商的合作，一度主导了福特在中国的业务方向。 

日本马自达汽车公司2006年4月24日宣布的马3停产危机则是这种寻求突破的显著表象而已。 

这次危机虽然得以最终化解，但是反映出来的问题是，福特欲借力马自达牵手一汽困难重重。 

福特与一汽的接触远在长安之前，1998年11月10日正式下线的大红旗CA7460高级轿车就是福特与一汽联合开发的结果。有人评论说，这款车型从外形到内饰上都透着林肯towncar的影子。 

2004年，一汽高层曾经明确表示，项目正在谈，关键是一汽已经有了两个马自达项目，但都没能真正整合，我们对和福特的合作有相当高的期待。 

虽然福特对这一消息不置可否，但是，福特中国副总裁许国桢的“一汽和马自达的动作会越来越大”的措辞也容易使人产生额外的遐想。 

福特肯定明白，强强联合的优势要大于强弱联合，自然，在政策方面能够获得政府更多支持的第一汽车集团将对福特开拓中国的市场更加有利。 

马自达已经替福特先行占据了一汽的阵地，而最佳的方式就是福特如何借力马自达实现福特与一汽的全面合作。

但是，福特不是丰田，长安不是夏利，通过“天一模式”，实现长安与一汽的可能性几乎等于零。 

寻求一汽合作并不是简单的加法，更像求解一个方程式。不过，最终福特高层认识到与中国汽车界的“老四”长安联姻的真正价值，福特汽车公司执行副总裁施维德则自信满满地表示，“长安集团在中国汽车界虽然目前不是‘三大’，但有福特做伴，成为‘三大’并不是什么难事”。

但是，与其说福特成就了长安，不如说长安成就了福特。 

隶属于兵装集团的长安汽车，虽然没有位列三大三小，但是，其咄咄逼人的发展态势，一度挤进中国汽车行业的前三。 

2001年，长安汽车集团总裁尹家绪曾经在一次公开场合上明确表示，长安汽车今后可能实现产权多元化，也愿意与外国企业合资合作，但不会加入某个集团，也不希望被人兼并。 

一头花白头发的尹家绪，谦和的外表其实隐含着巨大的抱负和信心。 

把微车长安带进中国汽车军团的第一阵营，是尹家绪坚定不移的不二选择。 

福特虽然没有来得及买到蓝筹股，不过，潜力股的长安对福特也价值不菲。

功高震主 

固然，福特在中国合资有些姗姗来迟，但是马自达却早已经在中国市场频频显露头角。 

作为世界排名第13位的汽车制造商，马自达曾经因为盲目追求产量和扩张在1990年代中期连续出现经营性巨额亏损，以致1996年被美国福特汽车公司以33.4%的股份控股，而1979年，福特就已经拥有马自达25％的股份。

2003年10月，福特汽车董事长兼首席执行官比尔.福特在北京曾经宣布，与长安集团的合作上升为伙伴关系，共同增加投资10亿美元以上，在中国进行多品牌业务扩张。 

长安集团总裁尹家绪对此的解释是，福特与长安结成的是伙伴关系，具有排他性，即福特汽车，包括其旗下的子品牌，如VOLVO和马自达在中国的新项目都要通过长安集团。 

而比尔则更明确地表示，福特集团在全球不仅有福特这一个品牌，还有林肯、VOLVO、阿斯顿.马丁、捷豹、马自达和陆虎等品牌，我们希望这些品牌都能参与到中国市场。 

但是，福特真能够整合旗下所有这些品牌以及控股子公司在中国市场的进退吗？ 

作为福特豪华阵营的捷豹、路虎、沃尔沃、阿斯顿.马丁，都是“舶来品”，但是很奇怪的是，这些品牌一直绯闻不断，福特断腕出售这些豪华品牌消息总是在媒体间传来传去。但是，阿斯顿.马丁的最后出售，使得这些传闻更增添些许的真实性，谁知道下一个是谁呢？ 

因此，依靠这些“明星”拚打中国市场，实际作用令人生疑，唯有沃尔沃确实可以拚上一拚。 

然而，福特的八大品牌中，除了自己的嫡系产品以外，马自达当然是其间的翘楚。

问题是，已经在中国市场崭露锋芒的马自达会否一心一意担当福特品牌提升的云梯？ 

2004年，马自达当时的负责人刘易斯.布斯曾经表示，“我们（指福特和马自达）各自投资、各自做计划与合作伙伴合作。” 

但是，2005年，福特中国的负责人程美玮就对媒体说，福特汽车在中国确定了“企业集团经营发展模式”，八大品牌在财务管理、法律事务、政府联系、人力资源配置等方面，则由一个机构为所有品牌服务。这样，可以树立“大福特”观念，做到信息资源、人力资源、投资资源的共享。 

不过，2005年1月，马自达在上海成立马自达（上海）企业管理咨询有限公司（2007年3月，公司名称变更为马自达（中国）企业管理有限公司），不知是否算作一种对福特的无意回应。在马自达对该公司的定义中，其负责的业务范围是“受马自达汽车株式会社委托对中国关联企业提供各种服务”。 

2007年4月又宣布中国业务高层人事变动，同时在长安福特内部筹建“马自达事业部”，甚至计划在2008年构筑起独立的销售网络。 

所有这一切似乎都在表明，马自达正在努力向独立的方向转型。 

其实，在中国的市场上，马自达好像比福特更显得惹人注目，也更加游刃有余。

目前，福特只有长安一家乘用车合资伙伴，但是马自达却实实在在拥有一汽、长安两家。 

对于所谓的“天一”模式，由于长安的强势，福特不能演绎丰田的故事，因此，扩大合资资源，攀附一汽集团，福特当然也可以借助马自达的势力，参股一汽，但是，在一汽集团合资中本就份额不多的马自达股份，能够拿出多少与福特共享，似乎意义不大。而更关键的是，福特的产品资源本来就稀缺，一个长安已经捉襟见肘，怎么还会能够有更多的适合中国市场的产品支撑与一汽的直接合资呢？ 

不过，阻止福特直接入股一汽的应该还来自于一汽当时已经存在的两个合资伙伴：德国大众、日本丰田。这两家公司的实力让福特也会踌躇不前，在和这两家外企相比，在一汽的眼里，福特到底能够排在第几位呢?如果入股以后备受冷落，入股的作用在哪里呢？合资伙伴的名份毕竟不能带来实质利润。 

因此，维持目前马自达与一汽的关系，间接与一汽合作，对福特来讲未尝不是一种更好的选择。 

而长安方面，就像通用需要借助大宇的产品资源一样，马自达引入长安，将会有助于福特在长安福特中的业绩。 

因此，从一汽、福特、长安、马自达四方的关系矩阵中，马自达似乎是最为薄弱的一环，但同时又是获取利益最大的一方。 

不过，这种尴尬的局面，也是由于福特在此前后陷入“轮胎危机”以及出现巨额亏损所致。 

2000年8月的“凡世通轮胎案”让福特“元气”大伤，与有几代“血亲关系”的凡世通公司寻求诉讼的结果使得福特的品牌形象大受影响，同时损失数十亿美元。 

而由于911恐怖袭击事件以及随之而来的美国整体经济环境恶化，福特从2001年第二季度开始出现亏损后，期间虽然有几年实现盈利，然而经营状况仍然非常艰难，到2006年，福特创造了103年的亏损记录，全球业务亏损高达127亿美元，平均每销售一辆车亏损1925美元。 

和福特恰恰相反的是，2001财年，马自达公司是82年历史上扭亏为盈幅度最大的一次，净盈余达到88亿日圆(6880万美元)，而2000年该公司亏损总额还高达1552亿日圆。2005财年公司利润更是跃升46%，达到创纪录的5.8亿美元。 

市场表现强弱的落差自然增加了马自达信心的膨胀与话语权，更多的是，福特在中国市场部分是借助马自达的力量四处出击。 

有业内人士表示，马自达有人甚至私下表示要脱离福特的股权控制回归“自由”。 

产品痼疾 

对于福特在中国的市场表现，有观点认为是福特产品上市错过了中国汽车市场的黄金井喷期所致。 

2003年1月18日，长安福特推出首款产品“福特嘉年华”；2004年2月，2004款福特蒙迪欧在桂林正式亮相；2005年9月，长安福特第三款全新车型——福特福克斯三厢上市；2006年8月，福克斯两厢再度推出。 

因此，蒙迪欧、嘉年华都几乎错过了中国2002、2003年的市场井喷期，只有福克斯，一出世就遭逢盛世，也确实，在三款产品中，只有福克斯的市场表现最为优秀。 

虽然首款产品定位在嘉年华有其政策背景，但是，嘉年华推出甫一年，1.3即告停产。到2006年6月，再传出嘉年华停产消息，尽管被长安福特有关方面予以否认，并表示嘉年华仍以订单式生产，但是嘉年华的市场表现落差任谁也无法否认。 

汽车资深人士李安定先生在最近的一篇文章就写到：引进第一款小型车的时候，福特还不了解中国“井喷”的汽车市场，从印度拿来属于当地高端产品“爱卡”，冠以欧洲“嘉年华”的产品名在重庆生产，市场并很不成功。 

连续4年被德国权威汽车杂志《Mot》读者评为年度汽车的嘉年华，在中国遭此冷遇，也许让福特人想不通。出身大宇的上海通用凯越为什么卖得如此红火呢？嘉年华出身印度就要折戟沉沙？ 

确实是，印度不同于韩国，在一些中国消费者看来是落后于中国一个等级的印度血统的产品，怎么会卖得好呢？ 

不过问题其实在于产品传播策略误导所致，本身具有印度血统，却说成是欧洲血统，消费者怎么会买账？ 

其实，嘉年华在福特的中文网页介绍中已经不在福特的记录中，大概福特人自己也觉着嘉年华有些脸上无光吧。 

不过，在长安福特销售经理李晓非看来，嘉年华的失落另有原因。他认为，上海通用推出的第一款车型别克这种高端入位方式不仅仅从品牌树立上获得优势，利润也相当不薄。而嘉年华作为福特进入中国的第一款车与消费者的期望值有一定距离。

但是作为福特在中国推出的第二款车型，蒙迪欧曾经两度获得“世界风云车”，2003年5月推出的时候并没有取得他们预期的火爆。 

从2004年3月份新蒙迪欧上市之后，市场曾经一路向好，但是从最近的销售业绩看，事实并不如此。 

2006年全年销量和马6不相上下的蒙迪欧（蒙迪欧，48911；马6，46023）。2007年已经大幅下滑，从一月的4000多辆下降到8月的2000多辆，而马6仍然维持在四五千辆左右。和雅阁（8月销量为7393辆）、凯美瑞（8月销量为13255辆）、领驭（8月销量为10315辆）同级别的品牌更相去甚远。 

福克斯可以说是支撑福特在中国业绩最重要的砝码了。不仅仅在2006年成为最畅销的车型之一，而且在2007年，福克斯仍然处于万辆俱乐部之列，长安福特最近几个月能够挤进销量前十，福克斯应该功不可没。 

因此，福特在中国的产品销售，从整体上看并不是特别理想，尤其是与其世界500强的地位相比完全不匹配。 

以福特进入中国市场比较晚为理由并不充分，因为，按照建立合资公司的时间，福特成立长安福特应该比北京现代和一汽丰田还要早。 

表面看，在于福特在渠道建设及本土化磨合方面，特别是对于中国市场的发展反应过于迟钝，以致于一再错失市场良机。 

而更深层次的原因则在于进入中国市场屡遭挫折的失落以及“大企业心态”所造成，大有“我是老大我怕谁”的意味。 

正因为这样，福特所期望的2004年福特年最终落空，而曾经期望的“从2004年下半年到明年将会有五六款新车型同时出现在长安福特的各个生产线上”也终于成了昨日黄花。 

曾经是长安福特总裁的泰益克对于2003年、2004年的销售情况用“厚积薄发”来表示。但是为什么在市场大好的时候去“厚积”，而在市场恶化的时候要去作“薄发”，着实令人费解。 

如果说推出经济型轿车阻滞了福特的发展，但是，2003年市场上销售的经济型轿车很多，但是不谈上海通用的赛欧，即使奇瑞公司当年上市的QQ，就创造了一个神话，至今仍然是奇瑞销量的顶梁柱。 

蒙迪欧的短暂火爆更让人费解，同样在2003年上市的广州本田雅阁，以其比上代将近低4万的价格，成为当时中高档轿车的标杆。而在困难的2004年，从2004年5月一直到2005年11月，雅阁连续19个月获得中高档轿车市场的销量冠军。 

当2003年，福特中国高层接受媒体采访时甚至认为“中国市场还不是很成熟的，中国消费者喜欢的车型现在还没有办法确定。”，这可能是福特真正在中国市场落后的原因吧。 

艺术天分与科学精神永远都是一个企业作出决策的必要条件，而在不成熟的市场或者是正在发展中的市场，艺术性的直觉是必须的。 

市场调查是重要的，踏实的作风更需要强调，但是仅仅强调这些，完全忽略市场的发展变化，作出的哪怕正确决策也是过时的决策。 

虽然一心一意要为中国消费者生产最贴心的车，但是处于快速成长中的中国消费者是最善变的，经过科学调查得出正确的结论后，可是前提变了。这时候的决策大有点“刻舟求剑”点味道。

长江之“险” 

2007年4月19日，福特中国高层在上海车展宣布四件大事：　　

·长安福特马自达发动机公司近日开始正式批量投产　　

·建设中的长安福特马自达汽车南京工厂今年底竣工投产　　

·今年年底前长安福特马自达汽车重庆工厂将投产第三代福特蒙迪欧　　

·2008年长安福特马自达汽车南京工厂将投产一款全新福特品牌紧凑型轿车。 

“目前，福特汽车在中国形成了从整车制造、销售、服务、发动机制造、技术研发、采购以及汽车金融的整合竞争实力。我们的中国战略已经一步一步得以实现，并正朝着成为中国汽车市场领头羊的业务目标全速迈进。”福特中国掌门人程美玮信誓旦旦的话，的确让人听了心动！ 

被称为“长江战略”的福特中国布局，看似宏大、漂亮，从上海、到南京，再到重庆，就像一条曲折的缎带，马上就要被福特人舞动起来了。 

无可否认，长江带来的首先是物流成本的优势，其次则是地理方面汽车零配件供应的便利。但是，长江战略总体上说只是一个噱头，面对通用、丰田、大众、本田、日产、PSA等等外资公司在中国市场的竞争，必须在适应中国市场的产品开发生产中真刀实枪地干才行。 

2007年3月14日，福特汽车公司投资2.2亿美元的独资公司福特汽车工程研究（南京）有限公司获得政府批准正式成立，这一举措确实让福特第一次走在了世界汽车巨头在中国市场的前列。 

独资研发公司的成立，标志着实现福特公司的“中国是未来福特之所系”战略转移的真正开始，也许是福特进入中国左冲右突不断遭遇挫折，仍然寄希望于以福特为中心整合所有资源为其所用的福特中国战略的体现。这也许才是长江战略的真正意涵。 

而这也许最终回到了福特进入中国的原点，他们认为如果中国政府关于合资的政策加以改变的话，中国汽车产业的发展将会更快。现在福特已经在除了受到政策限制的整车制造领域以外寻求福特自己的战略突破。 

福特中国采购中心，将保证福特将中国优质优价的零配件用于福特的全球企业，在这里，福特为中国零配件合作伙伴制造标准。 

福特中国工程技术中心，贴近中国市场，研发更适合中国的汽车产品与技术，在这里，福特为中国市场提供技术标准。 

福特中国金融，将有力推动福特汽车在中国的销售，实现更大汽车价值链附加价值的获取。 

也许，有一天，福特会建立控股或者独资的整车制造厂，既面对中国市场，同时面对世界的消费者。 

这样，福特所谓的“厚积薄发”就真正实现了福特全球利益的最大化，福特中国利益的最大化。 

但是，有秩序、按部就班进行福特中国沿江布局的未来前景，会受到来自诸多方面的因素福特影响。 

中国市场的变化，在福特把重心向中国市场倾斜的状况下，如果再次出现2004年那样的滑坡，福特怎么办？虽然中国市场整体前景看好，但是，应对突然的市场变化，不同策略抗风险能力不尽一致。在目前以及相当长的时间内，整车产品仍将是继续主导厂商收益变化的最大整车利润来源，福特有有效的产品策略吗？ 

可以看出，在产品策略方面，福特仍将在一定程度上依赖于马自达公司的产品资源。问题是，马自达会一心一意长期与福特保持高度的战略一致吗？ 

日本企业具有极强的民族性，就像当初日产被雷诺并购时，一定坚持采取联盟形式一样，美国的热狗与日本寿司毕竟两种不同的文化，依附于福特的马自达甘心长期处于被控制的位置吗？ 

现在，马自达的业绩正火。 

当然，来自更加不可预测的一种风险是中国的汽车产业政策。中国汽车产业正在实施政府主导下的全面的产业重组，相信在中国的产业重组没有完成并稳定后，政策并不会发生根本性的变化。 

而福特最大的障碍来自于中国海内外的竞争对手。在世界居于通用、丰田之后的福特会在中国市场超越对手吗？最近的消息称，通用也在合资的泛亚技术中心之外打算另起炉灶，建立独立的技术中心。丰田也在对中国自主品牌企业展开积极的调查，以尽早采取更有效的应对措施，本田在出口基地作出了股权突破后，已经以合资公司为核心展开针对中国市场的产品技术研发。日产汽车全球第四个研发中心——东风日产乘用车技术中心去年就已经正式在广州花都启用。 

同时，中国的国内汽车厂商在政府政策的督导之下，开始发力自主品牌建设。 

特别是与福特顺水而下相反，当初与其擦肩而过的上海汽车集团正在溯江而上直达南京。不同的是，上汽的长江战略将更能得到政府的大力援手。 

另外，还有一汽、东风、奇瑞、华晨等等众多国内自主品牌。 

福特中国的老板程美玮先生曾经说过，谁在中国市场领先就一定是世界上的大品牌。在中国不成功，在全球就不会成功。 

2007年以后将与2001以前完全不同，中国市场已经成为世界市场的微型版，福特会怎么样呢？而且，已经创造103年历史最高亏损记录的福特，能够单独依靠中国“养活”世界吗？

5月底6月初，北京异常的闷热。

此时的中国车市却异常火爆。先有一汽丰田宣布卡罗拉上市，后有海马、上海大众宣布海马3、明锐登场。

与接连不断的新车发布会热闹场景相同的是，5月车市表现依然强劲；与当时股市大幅下跌不同的是，5月轿车市场同期增长了24.20%，远远强于4月份的15.81%。

但，中国乘用车市场曾经的销售冠军，广本，风光已然不再。

2006年12月22日，广州本田发布了两款年度新车——07款雅阁与07款奥德赛。但是07款雅阁上市不足半月，北京4S店的最高优惠金额就已达到1.5万元。时至今日，4S店对于雅阁的主打车款2.4AT舒适版(电加热版)的报价仅为20.98万元，其优惠金额高达3.2万元。同时，在京的多家4S店对于雅阁车系各个版本的车型，所给出的优惠幅度也是惊人的相同。

再从5月价格数据分析来看，曾经的市场价格标杆，曾经的价格捍卫者，在5月份，雅阁、飞度双双领衔，居于降价冠军。

那个一度被称为“广本时代”的日子，在残酷的市场竞争中似有摇晃，但是广本高层仍然坚定地表示“我相信新雅阁会重新确立多年之前的优势。”

从广本一向的实力底气来看，广本应该有这样的实力。但市场对该高层的判断，何时能兑现，拭目以待。

既然凤凰经历烈火的煎熬和痛苦的考验，可以获得重生，并在重生中达到升华，那么现在正在经历市场冲击的广本，也许正需要不畏痛苦、义无返顾、不断追求、提升自我的执着精神，准备涅磐！

试水

居有地利之便的日本汽车是首先进人中国市场的一批海外公司之一，不过，日本汽车公司向来坚持出口战略，造型美观而价格便宜的日本车，在改革开放后一下子如潮水般涌入中国，丰田、尼桑、本田等品牌也渐为人所知。

但是，直到上个世纪90年代末期，尽管中国实行改革开放将近20年，日本汽车企业“面向欧美，背朝亚洲”的对外策略仍然没有任何松动，仍然一味坚持“只卖商品，不愿建厂”。

在此期间，日本汽车界几乎从没有间断过对中国的考察调查。在汽车合作领域，中国也曾经给过日方多次机会。然而，日本汽车在等待犹豫中一步步丧失了先机。

终于，日本人突然发现，欧美汽车商不仅在中国建起了遍地的合资企业，而且欧美汽车品牌在中国市场正在逐渐深入人心。更令其焦虑不安的是，1990年代后期，中国私家轿车需求开始了井喷式的发展，一些欧美汽车厂商依仗合资厂便利以及品牌资源优势，在中国市场上牢牢占据了领先地位。日本尽管拥有在全世界名列前茅的汽车巨头，但在中国，他们的市场占有率低得可怜。

就在这时，1996年底，门胁轰二将广州轿车项目寻找外方合作伙伴的信息带到了日方本田总部。此时，广州汽车集团正在为广州标致项目的巨大失败而到处寻找下一个合作伙伴。

1993年就已经开始到中国工作的门胁轰二，之前曾经在美国、欧洲、加拿大等地区工作。 1998年7月1日广州本田成立以来就任广州本田汽车有限公司的总经理。

创立于1946年的本田技术研究所是当今日本乃至世界汽车业的佼佼者。在日本企业界，本田是技术和活力的代名词，也是日本大学生毕业后非常向往的就业目标。目前在世界汽车跨国巨头中排名第七、八位。

本田历来是创造汽车历史记录的公司。

对于六七十年代的美国市场，丰田以及日产的评估是，除非能够年产20万辆，否则就达不到经济规模的效益，而且整个投资要达到1500亿日元（相当于100多亿人民币元）。而本田公司经过详细计划，1979年，却以600亿日元建成15万辆规模的生产线就达到了投资效益，本田也因此成功开发出世界上最短的汽车生产线。

中国无疑是本田又一个创造奇迹的“紧凑版”。

在广州，本田再次打破了自己在美国创造的15万辆规模底线的记录，少投入、快产出、滚动发展主导了广本在中国的发展，生产规模也是经过3万辆、6万辆、12万辆、24万辆，随着广州本田增城工厂于2006年9月19日正式落成投产，使广州本田的年产量能扩大到36万辆。

据了解，国内新建一个轿车厂，每万辆的投资约需1.5亿美元，建设周期需3年左右。先于本田来到中国的上海通用初始投资达到15.2亿美元，而广州本田只用了不到2亿美元就建成了年产3万辆的生产规模。仅用了每万辆投资当量标准的50％左右的资金，建设周期比一般缩短了1／2，效率非常之高无人能及。

先于其他日本厂商设点布厂，乃是本田基于对中国市场的准确判断。在本田看来，2000年，虽然北京没有申办成功奥运会，但是奥运会的前期准备工作也成为中国经济发展的重要基础，这些基础将推动中国汽车市场成倍扩大。有数据粗略显示，日本是在1964年举办奥运会的，那以后的5年汽车市场扩大了4倍。韩国1988年举办奥运会，以后5年的汽车发展是增加了3倍。因此，按照本田的说法，因为2000年是中国申办奥运之年，到2005年中国汽车市场应该增加5倍。

也许从一开始本田就意识到今天的局面，作为世界排位并不太靠前的汽车厂商，只有比竞争对手“快半拍”，才能占领更大的市场版图。

眼光超前的本田，一举奠定了在广本日后领先市场的基础。

辉煌

广州本田一经启动，其在汽车市场掀起的狂飙，犹如决堤之水，势不可挡。

1999年3月，广本第一款产品雅阁一经推向市场即供不应求，延迟交货的订单一度达到2万辆，雅阁的实际市场售价35万元，比厂家的建议价格29.8万元足足高出17%。2001年，广州本田生产了51058辆车，原定5万辆的年产量目标提前4年实现。

市场火爆的背后，并没有当时上海通用运用卫星直播别克的场面，也没有一汽大众包机接请北京媒体和官员到长春参加奥迪A6下线的壮观，广本一切从简，没有大兴土木，没有发布大量广告，所作的只是采用了机上杂志和夜间电视广告等媒体进行拓展。

雅阁的成功来自于几点:一是定位准，直接切入市场空白区。雅阁进入市场以前，国内中高端汽车市场竞争品牌非常少，国内市场以中低端车型为主。桑塔纳、捷达几乎红透普天之下。但是雅阁一上来就瞄准了不断

涌现的企业家、私营业主这些中高端市场的私人用车需求。

二是价格狠。一般海外品牌在中国的市场价格要远远高于海外市场，而且越高端，价格高得就越离谱。而雅阁的定价策略非常老道。其定价的基准不是仅仅依据当前的市场竞争对手，而是更加依据未来的市场价格趋势，价格比同档次的进口车型低25%。广本高层曾经放言：我们的价格是根据三年以后的市场制定的。

三是全球同步。当其他跨国公司都把那些老掉牙的产品一古脑全部扔到中国市场，赚取二次利润的时候，本田推出的雅阁等产品开创了中国市场全球同步的先例。它引进了畅销美国市场的雅阁最新车型。该车型装配了最先进的VTECH发动机，新一代的防抱死刹车系统，双安全气囊等安全和舒适性配置。在第一个车型推出后两年内，广州本田又引进了两款改进版本，同时也促进了第一个车型的销售。

具有几乎全球同步技术标准的雅阁，以低于中国市场认可的平均价格冲入市场，而且在持续热销的情况下，再次推出新款大幅降价，同时停产原款产品，从而使市场始终保持在一个亢奋不已的状态。

比如，2003年1月15日，与世界同步全面换型的广州本田新一代雅阁2.4 i-VTEC（即本田第七代Accord）隆重下线时，市场还供不应求的第六代雅阁就已经停产，同时新一代雅阁25.98万元的价格水平相比上一代雅阁低了近4万元，顿时业界哗然，中高档轿车市场价格就像“多米诺骨牌”一样纷纷倒下。

这种变相降价的策略，在竞争对手数量比较少，市场竞争不是特别激烈的情况下，取得了意想不到的成效，雅阁连续20个月成为月度销量冠军。“雅阁现象”已经成为中国汽车市场的经典术语。

但是，丰田的凯美瑞等许多的竞争对手纷纷来到了中国，雅阁开始进入一个调整期。

虽然凯美瑞来的晚了六年时间，但是广州丰田一上来就是高开高打。整车工厂总投资38亿元，工厂首期产能20万辆，经销店已接近120家，这样大规模的运营体系保证了广州丰田大批量产销的要求。

从全球竞争来看，凯美瑞和雅阁的竞争一直咬的非常紧，难分高低，尤其是在北美市场上。从产品来看，目前的凯美瑞比雅阁要先进一代。在中国市场上，竞争程度日益激烈，加之喜新厌旧的消费习惯，使得雅阁一时处于下风。

其实从全球角度来看，尽管本田在车型的丰富程度上从来都难以企及通用、丰田等厂商。但有一个事实也不容回避，那就是——在全球任何一个市场上，本田的任何一款车在全球市场上的表现都是非常出色。成立9年，广本尽管只引入了雅阁、奥德赛和飞度（思迪与飞度乃同一平台产品）3款车型，但在各自细分市场上都一度位列三甲，广本也依靠这3款车成为了中国汽车工业的领军角色。

广汽集团副总经理、广州丰田执行副总经理袁仲荣曾经表示：“从综合评价来看，凯美瑞没有竞争对手。因为不光是性能上，还有品牌的知名度，国内都找不出实力相当的对手。如果说中高档车目前领袖车型是雅阁的话，那么我们这款车一出来，它肯定是当之无愧的领袖。”

而袁仲荣曾经是广本的副总经理。

2006年12月到2007年5月,上市一年的凯美瑞连续6个月稳居中高级车单车型月销量冠军,已经成为中高级车市场新王者。尽管受到打压，但雅阁在1－5月的销量依然高居中高级车的前三位，在1－5月品牌轿车销售中排在，和凯美瑞一同入榜前十位，位列第八位。

在竞争对手改款推新或降价后，雅阁如果要继续保留在第一阵营甚至夺回冠军头衔的法宝，经销商的降价和厂商产品的改款推新固然不可避免，但是，全新的战略转型则是必须要考虑的问题。

利刃

2004年5月底北京车展前，杭州汽车城的经销商报价低于全国统一价3000元，而嘉兴等地部分小经销商已经顶不住压力，以低于全国统一价5000元的价格在抛售。

这是广本雅阁上市多年以来第一次以低于厂家规定的全国统一价销售。而此前几天，杭州汽车城提车仍要是加价6000元，还不讨价还价。2004年，对于广本来说，是一个关键的转折点，更是重要的分水岭。在当年7月前后，一直价格坚挺甚至加价销售的广本雅阁，几乎在全国范围内同时降价了！

当时的情景是，北京、上海、广州、浙江等地的经销商都在以各种方式实施降价行动。降价幅度从2000元到1.2万元不等。10天前广州本田新雅阁还是车市的“硬通货”，10天后新雅阁就陷入价格战漩涡。亚运村汽车市场里几家卖雅阁的销售公司的情况是，雅阁3.0L优惠1.2万元， 2.4L也让利2000元左右。但是他们强调，这是经销商自己的促销行为，厂家并没有降价。

在市场竞争日趋激烈，井喷时代过去之后，聪明的广本也祭出了降价“利刃”。

在中国激烈的市场环境下，降价就是硬道理。而雅阁之所以改变价格策略，默许经销商实施优惠降价措施，一是其生产产能扩大，可以保证降价后带来的销售数量的增长，二是面对残酷的市场竞争，降价就是维持市场领先地位的最好措施。

尽管是降价，但是，雅阁的利润水平仍然维持在非常高的一个水平上。

广本这样总结自己的骄人成绩：1999年，雅阁上市当年就生产销售10008辆；第二年产销32228辆，2001年51058辆，2002年5.9万辆。

按照这样的产销规模，以1辆20万元的价格计算，第一年是20亿元的销售额，第二年是60亿元的销售额，如果纯利润为30%，本田第一年从6亿利润中拿走3亿。第二年拿走9亿，等于不到两年就能收回投资。

而且，虽然在全球，日本丰田是单车利润之王，但在中国，这一冠军宝座却为本田所牢牢把占。权威统计数据显示，虽然销售排名由2005年的第4名降至第6名，但是广州本田去年的利润总额达51.59亿元，首次超过上海通用，跃居全国乘用车企之首。

不仅如此，在全行业单车利润下调的情况下，广州本田去年的单车利润仍然高达近2万元，与2005年基本持平，继续位居全国之首。

统计显示，该成绩是北京现代的5倍多，是一汽丰田和一汽大众的3倍多。

尽管广本官方从来没有宣布降价，但事实上在经销商层面的价格已经出现了松动。但可以看出，广本的经销商在降价方面有足够的本钱。无利不起早，如果没有足够的能力去支撑目前的价格体系，其经销商断然不会拿价格动如此大的刀子。

事实上，多年来的丰厚利润，尽管广本不愿承认降价，但目前的价格策略对于广本并无伤筋动骨之虞。从另外一个角度来看，降价的利刃，将能够有效对竞争对手进行遏制，并为其接下来的动作做出铺垫。

竞合

在2003年飞度即将下线前夕，当时的广州本田执行副总经理曾庆洪曾经对媒体表示，全国的汽车产业都需要整合，至于谁整合谁，要看谁更有市场竞争力和优势。此前的2003年7月16日，本田在中国的另一家合资公司东风本田刚刚成立。

按照国家汽车产业发展政策，一家外企可以最多和两家国内汽车厂商建立合资企业。但是，最多两家并不代表一定要有两家合资公司。其实，从纯粹商业的角度看，“一妻二夫”或者“一夫二妻”的体制真能符合利润最大化的原则吗？

试想，如果不成立东风本田，广州本田就可以把东风本田的产品系列拿到广州本田，这对于广州汽车、本田公司不都是更加有利的事情吗？不仅仅可以避免渠道的重复建设，人力资源、管理架构、乃至经营战略都可以达到最大效率。因此，对合资怪胎的唯一合理解释就是本田希望能够通过两个合资公司之间的竞争，从中获取最大利益。

也许，门胁轰二意识到了这个问题，他曾经表示，本田有可能在某个时期在中国统一使用“本田”品牌。

东风本田和广州本田在引进新产品上走的是完全一样的承诺，“一年一款新车。”但是，随着雅阁、飞度、奥德赛以及东风本田思域、CR-V的推出，所谓的新车又新在何处呢？

从广汽的角度来看，当初首选的合资目标其实是丰田，只是当初他们递上橄榄枝的时候，丰田正在忙于与天津进行合资谈判，无暇顾及。况且，广州标致项目的失败也让丰田对广州制造业的基础心存疑虑。

即使不是丰田，当时和本田竞争的还有欧宝。尽管当时欧宝与广州的合资已经达成意向，但是，国家有关部门的动议不能不顾：通用已经和上海合资，为什么不在通用以外的汽车厂商寻找合资对象呢？（欧宝是通用的子公司。）

不过，旧情难忘。丰田一旦通过一汽重组天津汽车，完成了在北方的布局后，下一个合作伙伴的首选自然是广汽不在话下。

但是，丰田、本田虽然出于日本同宗，但是却是商场上的最大对头。雅阁、凯美瑞在北美市场上就分别排名第二、第一，在中国市场上的争斗已经日趋激烈。

以后的市场倒也是证明了丰田、本田同宗相煎的结局。

“我们后来认识到中国南方的汽车市场比较广阔。如果在一些中小国家这样重复合资是不合适的，但在中国这样大的市场，分别成立两家合资公司还是不成问题的。”丰田的服部悦雄说。

至于广汽为什么要将两个竞争对手——本田、丰田撮合到一起？用广汽集团董事长张房有的话说：“有竞争才有合作。”

时任广本副总经理的曾庆洪尽管表示理解本田和东风在武汉的合资，不过，就广州丰田的合资，当时他话中有话地表示，丰田无论将新的基地建在哪里都会和广州本田发生竞争。

先行

在4月下旬的上海车展上，广本副总经理付守杰就曾经表示，广州本田要做自主品牌，要做包括轿车、MPV、SUV等全系列车型，为了实现这一目标，广本将全力打造一个完整的企业体制。

细心的人们开始注意到，付守杰不仅在说自主品牌，更多时候在强调社会责任，强调广本要成为社会期待的企业。这个理念在广本新的增城工厂能够完整体现。

广州本田增城工厂在设计和建设过程中，全面地考虑了环保问题，在处理工业和生活“三废”以及降噪方面投入巨资，在汽车行业率先导入最先进的环境技术“膜处理技术”，实现“废水零排放”努力建成最具影响力的绿色工厂。

在增城工厂建设过程中，污水处理站以“零排放”为设计目标，响应“增产不增污”的要求，将所有污水集中处理达到用水标准后，用于厂房降温、卫生间冲洗、绿化、保洁等方面，其余“中水”再进行深度处理，全部循环利用于生产工艺（冷却用水和涂装科的生产工艺用水），实现“废水零排放”。

据了解，国内的汽车生产厂家在废水处理和回用方面，暂时还没有达到“废水零排放”的程度，广本增城工厂实施的“废水零排放”项目尚属同行业的首创，引起了国内外高度的评价。

而自主品牌可能将是广本的另外一个亮点。

长久以来，许多人认为，合资企业不可能有自主品牌，因为国外汽车企业为了自己的品牌利益，不可能允许合资企业拥有自己的品牌。同时，合资企业有50%的股权是国外汽车公司的，技术则完全是国外汽车公司所垄断的。所以，合资企业的中方即使有心研发自主品牌，也是无力完成。

但从国内的合资企业发展来看，这个局面正在得到改变。上海通用推出的新车几乎都是在泛亚技术中心进行了二次开发。而上海大众则推出了自主研发的概念车。

这都表明，合资企业在合资过程中，对技术的掌握正在加强。也有不少合资企业正秣马厉兵，准备推出不同于双方股东的全新品牌。

从目前来看，首倡全球同步的广本可能将再次成为先行者。付守杰坚定地表示，时间会证明一切！

新政

在炎热难耐的夏天，坐在舒适的沙发中，眼前宽大的液晶显示屏播放着哈里波特的电影，一名服务员模样的漂亮小姐推着一辆轻便车过来，温柔地询问你需要什么样的茶水。后面的三台电脑，可以让你自由驰骋在网络世界收发邮件，撰写博客。

这样的场景任你如何也想不到这是广本的特约经销店，不买车照样可以尽情享受贵宾的待遇，从不会遇到别样的冷眼，从不会感到不自在。

窥一斑可见全豹。广本的企业文化使然。

在广本见到的每一名员工，都是充满活力和激情。甚至那些远离生产和销售一线的小车司机也不停地嚷嚷着“环保”、“游戏规则”、“顾客第一”。

曾经的广标的废墟，现在的花园式的的黄浦厂区。两面环绕着低矮绿色山丘的增城工厂，更平添了几分灵气。

处处改善、时时提高的标语，已经深入到几乎每一名广本员工的骨髓。

2004年到任的广本总经理日方代表峯川尚走了，大河原荣次来了。伴随着新管理团队的运转，广本第八代雅阁也即将来到中国，这应该预示着广州本田的一个新开始，第八代雅阁能否获得成功很可能将决定着广本的未来！

广州本田开始加速新品的推进速度，付守杰曾经明确表示，在他上任两年之内肯定将推出全新的一款车型，这款新车将是备受瞩目的全新第八代雅阁，如果广州本田在今年内顺利实现全新雅阁的国产，这将开创本田在中国市场率先推出新车的先河。

雅阁作为一款叫好又叫座的中高档国产轿车，不管是产能的原因还是出于营销策略的考虑，自投放市场以来就始终吊着市场的胃口，尽管被凯美瑞从冠军宝座挤下去，直到今天仍是极为畅销的车型之一。

广本能否再续过去的传奇，依靠的将是广本的核心竞争力。对此，付守杰表示，我们的核心竞争力就是能够追求合资企业的利润最大化。同时，广本的每一名员工能够毫不吝啬地贡献他们的每一份聪明才智！

在上个世纪三四十年代，世界汽车史上发生了一件划时代的事件：通用汽车公司在斯隆的带领下，其市场份额急剧窜升，并大幅超过几乎成为神话的福特T型车。虽然T型车的标准化和装配流水线，开创了新的工业生产技术时代。但是，斯隆的“适合每个目的和每个钱包的汽车”理念最终占了上风。斯隆的这一理念虽然距今已经大约有70年之久，但是，对于中国市场而言， 这一市场细分的思想仍然有着非常重要的意义。 

中国市场已经步过了短缺时期，进入了大众化乃至个性化消费时代。在这样的发展时期，消费者的需求开始分化，所谓的生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求以及在这五级马斯洛需求基础上衍生出来的各种各样的需求，使得产品生产和消费出现了不同的目标市场和消费群体，细分成为厂商必然的战略选择。 

而在互联网时代，“长尾”的存在，使得愈加分化的细分市场的存在更加成为可能。 

但是，了解细分市场的存在，并不等于厂商可以以“守株待兔”的方式等待消费者的光顾，科学的营销策略是致胜的关键。 

高建华先生提出的营销2.0的概念，恰恰与我的想法不谋而合。进入二十一世纪的中国企业，不再是生产为导向，而必须以市场为导向，以消费者为导向。 

有些负责汽车行业营销的人士曾经向我抱怨说，目前所有的营销手段都用过了，套路年年都一样？创新在哪里？因为，在许多人看来，创新往往带有某种神秘的感觉，创新或者需要超人的天赋，或者需要不凡的经历才能获得。 

1983年，日本丰田秘密推出雷克萨斯的F1计划，但是，时过六年，雷克萨斯才正式推出首款产品，期间大量的时间是投放在了市场前期调研。比如，丰田派出大量的设计、工程人员到数次到美国市场一线，观察消费者的消费习惯，对于当前豪华车产品的态度以及他们的生活方式。而正是由于这样的艰苦细致的工作，雷克萨斯推出后才取得了市场的巨大成功。 

其实，所谓的创新，就像高建华先生在书中提出的论断一样，创新是科学，不是艺术，正因为它是科学，才可以复制，可以学习，可以掌握。 

换句话说，创新不是凭空产生的，也不是仅仅依靠头脑风暴就奏效的，创新必须来自于准确的市场定位，目标市场的充分了解。产品创新只有上升到科学的流程，企业才能像流水线一样源源不断地给客户提供有独特价值的新产品。 

目前非常流行的一个词是大国崛起，但是大国不等于强国。中国制造的商品充斥了世界，但是却很少有见到中国品牌的商品。虽然我们经常面临来自美国政府和利益集团的指责中国倾销的压力，但是更多的利润却没有装进我们的腰包。此间的悖论在于哪里？其中的原因之一就在于中国的企业在营销策略上存在诸多的误区。 

有些跨国公司的管理层私下曾经表示，在大陆不存在真正的营销。虽然这种说法有些过于偏颇了些，但是也点中了我们企业的营销软肋。 

所谓的营销手段在一些人士眼里，就是新闻发布会，就是渠道，就是广告，如此种种。而营销既是战术问题，更是战略问题，也是系统问题。不了解企业的市场定位，不了解目标客户的消费习性和特点，其他的营销手段就是盲目和浪费，具体的执行手段就不会真正的起作用。 

这些原则在教科书中已经写得一清二楚，而且许多企业的许多管理层都已经通过不同的方式了解到这些原则，但是正如韦尔奇回答中国企业家的质疑时所说的那样：这些原则你们都知道，但是只有我做到了。

“菲亚特让人心凉！”
据内部人士透露说，在南京菲亚特的大院内，有些员工的不满情绪非常强烈。
据透露，目前，南京菲亚特每周的上班时间已经做了很大幅度的调整，每周仅有一半左右的时间在上班。
据意大利菲亚特集团2006财年报告显示，在连续亏损17个季度之后，2006年营业收入达237亿欧元，同比增加21.3%。然而，在中国市场，菲亚特却仍然深陷僵局。
来自统计部门的信息显示，南京菲亚特2006年销量3万辆，1999年至今累计销量15万辆。而由于汽车销量不好，南京菲亚特一直处于亏损状态。
在中国汽车合资企业中，除了广州标致外，出现如此严重亏损的非常罕见！
2007年春节前后，南汽集团董事长王浩良非常痛心地表示，再亏下去，企业要破产灭亡的。
但是，对于目前的南京菲亚特困境，菲亚特自有自己的说法。
2007年5月2日，菲亚特总裁马尔乔内向世界抱怨说，时间已经过去了好几年，所有需采取的外交手段、外交辞令都使用过了，如今我们需要卷起袖子努力工作。

蜜月
1999年，对于来到中国的合资企业来讲，不算早，但也不算晚。这一年的4月，意大利人和南汽集团的合资企业南京菲亚特正式成立。在厂区的远处，能够清楚看到已经覆盖着绿色的低山，厂区门口非常醒目的斜体“FIAT”招牌，给人以挺拔、信心。
早在1997年英国人从香港退出后，意大利人就开始渗透进南京市场，当时菲亚特购进南亚自动车有限公司股东之一金狮集团50％的股份。时过两年，菲亚特人雄心勃勃地向南京方面宣称，要引入当时全新的一套178生产线，全速占领中国市场，而双方各投资15亿元人民币的南京菲亚特公司也随之宣告诞生。
一切正像意大利人所向往的那样，178生产线所带来的派力奥、西耶那、周末风三款产品在2001年11月9日获得“准生证”后，快速推向市场。
2002年3月22日那天，正式下线的派力奥，在意大利名曲的乐声中，排满了居庸关长城，与此同时，在中国多家电视台播出的舒马赫代言的派力奥广告，更使派力奥的名字几乎在一夜之间传遍大江南北。
可能谁也想不到的是，菲亚特的汽车甫一出世，竟然就博得了市场满堂彩。2002年南京菲亚特实现产销2.4万辆，实现销售收入23亿元，2003年更是达到历史性的4万辆。
全线窜红完全出乎预料，而当时位于欧亚大陆西端的百岁老人菲亚特却已经陷入亏损而不能自拔的深渊。
有报道说，菲亚特虽然占有意大利90%以上的汽车市场，但从1998年以来就连续数年亏损。2001年，菲亚特集团净亏损4.45亿欧元,2002年集团亏损额高达40多亿；而占据整个菲亚特集团约一半营业额的菲亚特汽车公司在2001年至2003年累积亏损额高达30亿欧元，使得这只被比喻为森林世界中跑得最慢的羚羊，几乎濒临破产边缘。
中国几乎承载了他们的全部期望！
但是，辉煌是如此的短暂，一切的美好似乎一夜间都消失得无影无踪。

争权
2002年11月，南京菲亚特CEO茅晓明的离职是蜜月期结束的重要标志。虽然其后2003年销售量达到了4万辆，但却成为了历史高点。此后南京菲亚特的销售业绩就一路下滑，2004年下降到2万辆，2005年略升到2.6万辆，到2006年，仍然不足3万辆。
年轻的南京菲亚特过早地衰老了！
南汽集团下放是柄双刃剑，一方面更加彰显了南京乃至江苏扩张汽车产业的决心。但是，随之而来的重组，却也因为复杂的人事利益纠葛而波及到当时的南京菲亚特。
2002年5月14日，跃进集团（南汽的前身）的管理权从中国汽车工业总公司下放到江苏省，同时更名为“南京汽车集团公司”。11月1日，南汽对原领导班子进行了大范围调整，除董事长外，其余高层全面换将。有一种说法是茅晓明出任南汽集团总经理呼声最高、却出人意料落选。因此市场传说茅晓明虽因“健康问题”辞职，其实是与当时南汽董事长黄小平意见不合有关。
从时间上看，茅晓明的辞职确实是南京菲亚特发展历史的一个重要转折点，不过是不幸的转折点。此后的2004年、2005年、2006年三年连续亏损绝不是偶然。
但茅晓明的辞职绝不是亏损原因的全部。此后的南京菲亚特人事调整之频繁可以说世所罕见。在苏同昌接任茅晓明出任总经理后，直到外方马思博2005年8月24日到任，期间负责市场营销的商务部经理两年内三度换人。
2004年2月，商务部总经理景伯青以“健康原因”暂时离职，奇瑞汽车销售公司原总经理孙勇担任总经理一职；
2004年12月，孙勇从南京菲亚特离职，意方代表叶良侠走马上任南京菲亚特商务部总经理；
2005年5月，景伯青再度出任南京菲亚特商务部常务副总经理职务。
如此频繁换将，必然造成企业的短视行为。不说有没有能力去拓展市场，即使这些高级经理有着非常丰富的营销经验和能力，在如此动荡的时期，连自己的未来命运都把握不住，何谈发展企业？而且管理层不稳定造成企业决策朝令夕改，并直接导致了优秀人才流失。
“换人的深层次原因是中意双方合资矛盾，两者对对方的评价都不高”，南京菲亚特一位经销商曾经如是说。
在一次董事会上，由于意方指责中方管理无效，所以，当时刚刚上任南汽集团董事长的王浩良决定把总经理的职位让给意方担任，并由意大利方全面管理。
“在05年的5月份，董事会定的目标是：必须解决亏损。解决亏损问题甚至于惊动了江苏省委主要领导。最后经营权交给了菲亚特来管。当时主要是考虑这几年中方没有管好，希望通过外方来解决亏损问题。”王浩良说。

困斗
如果说南京菲亚特创立之始，意大利方面还在倾注全部精力的话，但是在2004年前后开始，亚平宁半岛的市场攻伐则几乎成为他们的全部。
其时，在中国刚刚迈开蹒跚市场征途的时候，菲亚特却遭遇接连不断的重大变故。
2004年5月27日，菲亚特董事长昂贝托·阿涅利(Umberto Agnelli)在70岁高龄上去世，在此之前，他的兄弟吉安尼·阿涅利(Gianni Agnelli)则于2003年年初撒手人寰。而1997年，昂贝托的儿子因患癌症，白发人送黑发人。
来自阿涅利家族的菲亚特掌权人纷纷离去的时候，菲亚特也正在落入巨额债务的深渊。随后而来的债权银行的逼债则几乎将菲亚特汽车赶出亚平宁半岛，葬身地中海。
巨额的业务亏损，导致菲亚特债务缠身，运营资金严重不足，各项开支一度超过流动资金２亿美元。甚至美国标准普尔公司曾经威胁表示，如果情况不能改善，其债务有可能降为垃圾级。
据当时的报道，菲亚特公开公布的债务高达66亿欧元，但实际上的负债总额可能多达约130亿左右。
为了筹集资金度日，菲亚特不得不断出卖手中的资产，最典型的例子是将法拉利公司的控股率从90%缩减到51%，换来20多亿欧元现金，最后甚至动了卖掉菲亚特汽车的念头。
有谁能够想到，一个以汽车业务著名的跨国公司在进入新的世纪后，却在汽车以外的生意获得成功。而主张卖掉汽车业务的也不仅仅昂伯托一人，阿涅利整个家族中的许多人都有相同的感受。
显而易见的是，尽管汽车业务占集团销售收入的47%，但2001年，菲亚特集团如果剔除汽车业务，净利是5.3亿欧元，而不是亏损7．9亿。
2004年6月上任的马尔乔内是在昂贝托 辞世后匆匆走马上任两年内的第五任CEO。这位在印度出生（有说在瑞士出生），在加拿大长大的管理者，摆脱了来自菲亚特家族以及菲亚特人更多的感情羁绊，或许卖掉汽车业务就成为他上任以来的最主要任务之一。
在此期间，他拼力缠住了来自大西洋彼岸的美国通用汽车，把几乎全部精力放到了意大利本土，哪有多少时间去处理来自中国的业务？
2000年，通用和菲亚特签订了一份联盟协议，通用买下菲亚特20%的股份，而菲亚特拥有卖出选择权，即可以要求通用从2004年1月24日起以市场价格购买菲亚特剩余的80%股份。2003年双方经过谈判，菲亚特同意将卖出选择权执行期延后至2005年1月24日。但是令通用头痛的是，菲亚特公司此后亏损持续扩大已经远远超出其所可以承受的程度，也因此，通用借口由于菲亚特2003年的资产重组后其股份比重已下降到10%，拒绝履行当初的买进菲亚特股份的承诺。
但是，马尔乔内上任后做的第一件事情就是想尽办法要让美国通用兑现承诺，买下菲亚特。按照《华尔街日报》的说法，他“计划捍卫选择权代表的股东价值”。
其实，在马尔乔内咄咄逼人的背后，还暗藏着另外一份期望：通用汽车能够支付一笔数额可观的费用来解除自身的期权义务。但是，这笔费用必须超过20亿美元。因为只有这样，菲亚特才能借以进行调整，推出计划中的重要新款车型。
2005年2月13日，马尔乔内梦想成真。通用终止了与菲亚特5年来的关系。为了此次分手，通用支付给后者19.9亿美元。
不仅菲亚特汽车，远在东半球中国南京的菲亚特合资企业也在密谋策划出售计划。当时一度有消息称，上汽集团与通用等其他汽车集团共同签署了一份参与菲亚特全球重组的协议，而菲亚特则可望将其在南京菲亚特的股份转让给上汽。

“决裂”
2005年5月19日，南京市委书记罗志军对来访的意大利菲亚特集团首席执行官、菲亚特汽车公司首席执行官马尔乔内说，南京市将全力支持企业在宁的合资项目，希望企业尽快推出更加符合中国市场需要的新款车型。
马尔乔内则回应说，菲亚特愿意把更多的新款车型拿到南京生产。
当时，南汽集团董事长王浩良在座。
王浩良任前担任南京市委副书记，纪委书记。此前一周的5月12日，南京汽车集团董事会选举王浩良为董事长及公司的法定代表人。
但时隔这次会面仅仅半月，2005年6月6日，南汽就在王浩良的亲自督导下成立了MG名爵项目组，开始了一次全新的汽车自主旅程。
南汽集团与菲亚特实际上已经在努力的方向上开始南辕北辙。
当时江苏的打算是以南汽为龙头，大规模重组江苏的汽车工业，做大做强南汽。但政府方面很快发现，仅有引入菲亚特178平台的南汽并不足以支撑起江苏的未来汽车版图。
南京市市长蒋宏坤曾经在公开场合表示，南京汽车产业落后上海、落后广州、落后北京，甚至“已经到了生死攸关的关键时期”。
按照南京方面的说法，在与意大利方面引入后续车型谈判时，江苏省、南京市政府主要领导作为国有资本出资人都一度直接参与其中，多次到意大利与菲亚特方面沟通。
但毫无进展！
于是，南京方面把眼光放到了正在规划实施“长江战略”的福特身上。
甚至南京市政府为积极配合长安福特南京汽车项目，还专门成立了由市长蒋宏坤亲自任组长的领导小组过问此事，足见南京市对福特项目的看重。
长安福特二厂曾经在张家港、武汉和南京等多处地方选址，最终被南京“抢”到，这和南京的政府公关是分不开的。正像福特汽车公司首席运营官吉姆.帕蒂拉坦承的那样，如果没有江苏省和南京市领导的努力，这个项目不可能选择南京。
南京市政府在自己的“十一五”计划中提到的汽车行业近期的工作重点为：加快长安福特第二工厂、南汽名爵（MG）汽车项目、马自达发动机二期、锦湖轮胎三期等25个项目，总投资242亿元。
很明显，在南京实现2010年整车产能100万辆（轿车70万辆）的进程中，南京菲亚特并不在其列。
南京菲亚特业绩大幅下滑，显然已无法奠造南京市汽车梦的基石。而处于上升势头长安福特的适时介入，江宁开发区机场路和诚信大道之间长安福特南京工厂工地紧张忙碌的情景，和附近不远的南京菲亚特冷冷落落形成截然不同的对照。
似乎这一切都在必然之中！
很快，菲亚特与福特从阵地战迅速转向了短兵相接。长安福特招聘人才的招贴广告“甚至贴到南京菲亚特工厂门口”。有南京菲亚特的内部人士透露说，许多员工，特别是技术人员和管理人员，已经跳槽到了长安福特。
菲亚特宣称2010年的生产能力将达到30万辆，但是和长安福特的40万辆相比，仍然是小巫见大巫。
菲亚特在南京的争夺战中，惨烈地败下阵来自在不言中。

拖战
2004年以来，菲亚特产品线过窄一直遭利益各方诟病，围绕新车型的引进计划也一直冲突不断。
有关人士称，中国汽车市场发展迅速，新车型增加如此频密，销售增量主要分摊给了新车型，南京菲亚特没有新车型上市，市场表现自然不如人意。
但是，关于南京菲亚特新产品引进计划的谈判和讨论从建厂伊始一直就没有停止过。
2004年4月上旬，在依维柯都灵V上市记者见面会上，南汽集团董事长黄小平披露了南京菲亚特的轿车计划，说“最迟明年，南京菲亚特将推出一款与阿尔法.罗密欧档次接近的全新轿车”。
2004年8月，南京菲亚特副总经理兼商务部总经理孙勇向新闻界证实，年底将推出的新车是多次在国内车展中展出的“多宝”(Doblo)。而直到2006年初，南京菲亚特的公司内部人士仍然在透露这样类似的新年计划：他们将引进一款名为多宝的新车，来彻底摆脱目前销路不畅的市场现状。
2004年11月初，南京市副市长奚永明会见了来访的意大利菲亚特副董事长艾尔坎及集团首席执行官马尔乔内。当时艾尔坎承诺，争取在明年推出一两款新车型。
但是，随后发生的情况说明，新车推出计划却一直只是仅仅停留在口头上的概念而已。
MPV多宝推出计划，已经在2003年启动，并且投入2亿元建设生产线，有分析认为，最终因为菲亚特认为它不合中国国情而告吹。
阿尔法·罗密欧品牌引进中国的问题上，南汽大概是一厢情愿，因为菲亚特认为南汽将菲亚特品牌都没有做好，阿尔法·罗密欧属于高端品牌，在全球市场上的销售量很小，对于提高南京菲亚特的产销量没有多大意义。
2005年8月24日，南京菲亚特正式发布外籍总经理马思博的到任令。马思博新官上任的第一件事就是宣布新车蓝旗亚确定将在明年国产，而311最迟也将于明年初上市。
在马上任前后，南京菲亚特还一度爆出合资双方在未来三年计划共同注资8亿元扩大产能，并推出5款新车。即是继现有的178平台之后，南京菲亚特将建起新的180平台，使产品从单纯的经济型轿车扩展到中档车和多功能轿车，其中包括蓝旗亚高级轿车、代号为“311”的经济型轿车、D200中级轿车、多宝MPV(单厢车)等5款新车型。
但是到目前为止，新车计划仍看不到任何落实的痕迹。
2006年9月14日，意大利总理普罗迪率领政府代表团参观了南京菲亚特，陪同参观访问的意大利菲亚特集团董事长蒙特泽莫罗宣布：“虽然今天的南京菲亚特在中国汽车市场的产销量只有4万辆，但我们双方股东已经确立了雄心勃勃的计划，将不断通过新的产品和项目，争取在2010年，产销量达到30万辆，我们要让南京菲亚特和菲亚特品牌在中国广为人知”。
2006年11月，马尔乔内再次来到中国重申30万辆的目标。
但是此时的南汽全部精力放到了MG名爵上面，怎么会有时间和精力，更无资金去支持所谓的30万辆了。
以目前的状况来看，南汽希望07年突出重点，先期做好名爵项目，等到未来名爵项目初见成效后再提升南京菲亚特的业绩，但这显然是菲亚特无法忍受的。
比如在Linea的推出问题上，菲亚特方面不无遗憾表示，数年前，Linea最初的开发意图主要是以中国为目标市场进行设计，并首先考虑由南京菲亚特共同生产。然而由于中国合资企业多年来的困境，该车不得不首先由菲亚特公司与Tofas(菲亚特与伊斯坦布尔证